在世界化學工業(yè)史上，德國是后來者。152 0173 3840年，英法科學家開啟了化學工業(yè)的合成染料時代，而德國人只能模仿，相繼成立了一批生產合成染料的企業(yè)。其中就有后來成為德國化學制造“三巨頭”的拜爾、巴斯夫和赫希斯特公司。

1863年，拜耳公司創(chuàng)建于德國的勒沃庫森，主要研制和生產苯胺合成染料，同時開始了自主創(chuàng)新。1869年，拜耳公司實驗室的科學家格雷貝和李普曼成功合成了茜素染料。1872年，公司開始生產茜素染料，并將其作為拳頭產品，此舉結束了德國企業(yè)對英法合成染料生產工藝的仿制。1878年，科學家和企業(yè)家拜耳以靛紅染料為起點，實現了靛藍染料的實驗合成。1880年，注冊了合成靛藍染料專利。1883年，拜耳通過實驗揭開了靛藍分子的原子結構。1885年，拜耳公司的科學家杜斯堡發(fā)明并申請注冊了苯紫紅素染料專利，隨后還研制出其它可供工業(yè)化生產的新染料。

1865年，巴斯夫公司的前身——巴登苯胺堿廠創(chuàng)建于德國西南小鎮(zhèn)曼海姆。1869年，巴斯夫公司的化學家卡洛與拜耳公司格雷貝和李普曼合作，人工合成了茜素染料，為巴斯夫公司打開了通往世界市場的大門。隨后，巴斯夫公司又發(fā)明了曙紅、槐黃和偶氮等新染料，奠定了它在染料產業(yè)的**地位。

1876年，在巴斯夫公司的努力下，德國化學家成功研制并**推出各種偶氮染料。同年，巴斯夫公司成功合成甲基藍，并注冊了專利。1880年開始，巴斯夫公司斥巨資集中研發(fā)靛藍染料，終于在1897年獲得成功，并實現了工業(yè)化生產。1901年，化學家邦恩發(fā)明了醌還原新染料，為繽紛的染料世界增添了更多的色彩，巴斯夫公司由此成為世界上*大的以染料為核心的化學品制造商。

1863年，赫希斯特公司的前身——邁斯特爾·魯齊烏斯公司成立于法蘭克福附近的赫希斯特鎮(zhèn)，主要生產品紅、合成茜素和偶氮染料。80年代以后，赫希斯特公司投入巨資開發(fā)合成靛藍染料，于1901年獲得成功，與拜耳和巴斯夫一起開創(chuàng)了靛藍染料的工業(yè)化生產時代。

依靠合成染料系列產品起家的“三巨頭”企業(yè)，先后成功合成了茜素染料、偶氮染料和靛藍等染料，同時，也從競爭走向了合作。

例如在合成茜素染料的研發(fā)和生產中，為了避免無謂的競爭，1881年，由赫希斯特公司、巴斯夫公司和拜耳公司等9家德國企業(yè)與一家英國企業(yè)，圍繞價格和市場份額進行了協商和談判，*終簽訂了“茜素條約”，形成初級卡特爾。1885年，“茜素條約”卡特爾解體。后經多次商討，1900年4月，赫希斯特、巴斯夫和拜耳三家公司又締結了新茜素條約，組成新的卡特爾組織，以壟斷價格獲得高額利潤。

人工合成染料，不僅使“三巨頭”企業(yè)成功起家，也使德國掌握了該領域絕大多數的技術專利和生產工藝，為德國染料產業(yè)的發(fā)展添上了騰飛的翅膀。

1880年，德國的合成染料占當時世界總產量的50%，1900年，占世界總量的90%左右。至1914年，德國取代英法成為化學工業(yè)中心，控制全球染料產業(yè)88%的份額，幾乎達到**壟斷的情形。

差異化的合作、競爭和壟斷

20世紀前半期，德國化學產業(yè)的“三巨頭”企業(yè)進入到一個非常特殊的發(fā)展階段。競爭與合作，戰(zhàn)爭與壟斷一直相伴而行。

**，企業(yè)從競爭合作走向了**壟斷。前述的卡特爾組織，只是壟斷組織的初級形式，只涉及獨立企業(yè)的某個部門或某類產品，企業(yè)之間的相互依存度很低，難免存在惡性競爭。

為此，拜耳公司倡導建立更高層級的壟斷組織——辛迪加。參加的企業(yè)雖然在生產和法律上仍保持各自的獨立性，但在商業(yè)營運上已完全受制于總辦事處。1904年，拜耳、巴斯夫和愛克發(fā)公司組成辛迪加性質的“利益同盟”，即小I.G.集團，三方共享利潤，其中巴斯夫和拜耳公司各占43%，愛克發(fā)占14%。赫希斯特公司通過收購或聯合一些中小型企業(yè)，形成以其為**核心的集團組織。這兩大染料集團幾乎壟斷全世界90%的染料市場。

1914年，德國發(fā)起**次世界大戰(zhàn)后，出于軍事和戰(zhàn)爭的考慮，大力支持小I.G.集團和赫希斯特集團合并，以建立更大規(guī)模的壟斷組織。1916年，大I.G集團誕生，它幾乎兼并了德國化學制造領域所有獨立的小企業(yè)。

大I.G.集團建立后，出現了機構臃腫、產品重復、效率低下等問題，改革勢在必行，走向**壟斷組織——托拉斯成為*佳選擇。1925年元旦，德國I.G.法本工業(yè)公司（即托拉斯集團）正式成立，總部設在柏林。其中巴斯夫、赫希斯特、拜耳各占27.4%的原始資金份額，成為*大的三家創(chuàng)立公司，所有的德國化學制造企業(yè)都合并到這一個企業(yè)中。原來獨立營運的“三巨頭”企業(yè)，現在卻變成了一個托拉斯集團下的三個組成部分。

I.G.法本公司是一個巨大的企業(yè)集團，是由“營運共同體”來進行管理的，但各公司仍然保持著各自的獨立性，每個共同體仍然圍繞著一組類似技術的多產品部門，形成差異化的合作、競爭和壟斷的市場格局。

以巴斯夫公司為主體形成了萊茵河上游共同體，雖然繼續(xù)生產染料類產品、中間產品、其它化學品，以及煤變油和合成材料的化學創(chuàng)造，但主要經營活動集中于合成氨和含氮類農業(yè)肥料的生產。

以赫希斯特公司為主體組成了萊茵河中游共同體，雖然仍是藥品生產中心，但同時也生產還原染料類產品、乙炔和醋酸鹽類產品等，還負責開發(fā)合成橡膠。

以拜耳公司為主體則建立了萊茵河下游共同體，繼續(xù)制造精細染料類產品、藥品、攝影化學類產品和紙張。原來拜爾公司的總部勒弗庫森發(fā)展成為基礎化學品和中間化學品的生產基地，以及*大的染料產地，合成橡膠和高分子聚合物成為主要的研發(fā)領域。

每一個營運共同體都在中央辦公室的監(jiān)督之下，盡可能實行自治式管理，自我控制，與其他營運共同體開展合作和競爭。

I.G.法本工業(yè)公司屬于康采恩性質的大型壟斷集團，不僅壟斷了全德國的染料、炸藥和合成氨等產品的生產，控制了德國化學制造業(yè)85%的份額，而且也是當時歐洲*龐大的康采恩、世界化學制造業(yè)的“巨無霸”企業(yè)，形成了全球性壟斷。

二戰(zhàn)期間，I.G.法本公司不可避免地卷入了戰(zhàn)爭的漩渦。如其子公司巴斯夫公司，幾乎把所有的“化學創(chuàng)造”用于滿足納粹政府的各種軍事需求上。二戰(zhàn)結束時，巴斯夫公司損失慘重，據統(tǒng)計，其工廠33%被完全毀壞、61%被嚴重損壞。

德國在二戰(zhàn)中的失敗，意味著I.G.法本公司壟斷時代的結束。1950年，盟軍占領當局決定將I.G.法本公司拆解，位于萊茵河畔的拜爾公司、赫希斯特公司和巴斯夫公司成為其三大繼承公司。

1951年12月，拜爾公司重新成立，恢復了1925年之前原拜爾公司的四個生產基地，即勒弗庫森、多馬根、埃爾伯菲爾德和烏丁根，集中精力擴大其藥品系列的生產，凝聚于藥品研發(fā)的核心競爭力。

1952年，巴斯夫公司以“巴登苯胺蘇打股份公司”的名稱得以重建，但也只能回過頭來重新營運其1925年以前的設施。戰(zhàn)前建立的農業(yè)站和農業(yè)化肥的研制技術，這時卻發(fā)揮了巨大作用，巴斯夫公司沿著這一研究路徑重新開發(fā)了一系列的農業(yè)化學產品。同時，利用戰(zhàn)前在高分子聚合物，如貝綸和尼龍的技術研發(fā)優(yōu)勢，巴斯夫公司在開發(fā)包裝用聚乙烯薄膜等塑料制品方面獲得了巨大成功。聚乙烯的原材料是當時成本較低的石油和天然氣，通過上下游產業(yè)的連接，巴斯夫公司順勢進入了石油化工領域。

1953年，赫希斯特公司完成了重新組建。除了藥品和精細化學產品業(yè)務以外，它還保留了制藥、玻璃紙、纖維素衍生物類產品、中間化學品等業(yè)務。后來，赫希斯特公司又同美國企業(yè)合作，由此進入聚合物日用品的生產領域。

就這樣，德國化學制造業(yè)的“三巨頭”企業(yè)從戰(zhàn)爭廢墟中重新起步，在20世紀下半期踏上了新的發(fā)展之路。

巴斯夫集團

從染料走向化學品的創(chuàng)造

20世紀后半期，憑借對各種合成染料的研發(fā)技術和基礎，巴斯夫公司開始了化學品創(chuàng)造的新征程。

在50年代，聚苯乙烯樹脂的生產為巴斯夫公司的海外“化學創(chuàng)造”鋪平了道路。通過與英美企業(yè)的合資和合作，巴斯夫公司不僅開拓了美國、法國、巴西和阿根廷市場，而且還進入了以聚合物為基礎的紡織纖維類產品制造領域。從60年代中后期開始，巴斯夫公司通過并購和合資等方式，先后進入到歐洲、北美、亞太和非洲等地。80年代以后，巴斯夫公司重點開發(fā)了發(fā)展中國家市場。

1965年，巴斯夫公司開始了多元化經營，逐漸活躍在印刷業(yè)領域。1970年，巴斯夫公司開始生產印刷油墨、絕緣涂料和電氣材料，為其后來成為汽車涂料和拋光材料生產商奠定了技術基礎。1975年，巴斯夫公司增加了在藥品和醫(yī)藥物資等方面的研發(fā)活動。1987年，巴斯夫公司的研究人員發(fā)現了維生素B2的生產新技術，便嘗試用生物技術開發(fā)了飲料和牛奶制品的天然添加劑。

在70年代的石油和經濟危機中，巴斯夫公司再次調整發(fā)展戰(zhàn)略，把一體化作為不斷進行化學創(chuàng)造的力量源泉。

一體化是指集團內部智能化的生產車間、能量流和基礎設施等相互聯系的網絡，同時還有彼此聯系的技術訣竅和客戶，包括生產、技術、客戶和員工的一體化。根據一體化戰(zhàn)略，巴斯夫公司有6個協作生產平臺和390多個生產點，形成全球范圍的生產網絡，在世界每一個地方都能給顧客和合作伙伴提供支持。

在一體化戰(zhàn)略中，巴斯夫公司縱向發(fā)展核心化學業(yè)務，包括基礎類和中間類化學品，通過兼并上下游企業(yè)，形成龐大的“生產鏈”，同時開始將眼光投向一個遠離化學及其核心業(yè)務的領域——化學與技術、化學與生物融合的邊緣領域，如生物和納米技術，逐漸發(fā)展成為綜合的大型化學品生產集團。

經過20多年的一體化和全球化經營和發(fā)展，目前，巴斯夫公司創(chuàng)造的化學品包括生產性化學品、塑料、高性能添加劑，以及為特殊顧客提供的功能性涂料、催化劑、凝固劑等，此外還有農業(yè)化學品、石油和天然氣產品等。

化工企業(yè)的污染一直飽受詬病，為塑造良好的企業(yè)形象，以及企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，巴斯夫公司選擇了綠色和環(huán)保的化學創(chuàng)造。公司自60年代開始致力于環(huán)境保護，逐步對化學生產廢物、污水、廢氣等持續(xù)投入大量資金進行處理。源于合成染料的巴斯夫公司，用技術創(chuàng)造了化學世界，用合作贏得了市場，更用綠色和清潔的新理念將化學品創(chuàng)造進行到底。

拜耳公司

從染料到專注于化學藥物的研制

作為一家從事合成染料制造的企業(yè)，拜耳公司較早開始了化學藥物的研發(fā)，始終走在科研和生產的前列。19世紀研發(fā)的消炎藥——非那西汀，以及治療類風濕病的良藥——阿司匹林，奠定了拜耳公司作為化學藥物主要生產商的地位。

歷經兩次世界大戰(zhàn)的洗禮，拜耳公司*后還是回過頭來集中精力擴大其系列藥品的研制和生產，力圖用科學技術來提高人類的生活品質。在整個五、六十年代，拜耳公司重建了化學品和藥品的經營設施，同時試圖通過與英美企業(yè)的合作，進入石化和聚合物產品生產領域，但成效有限。因此，七十年代后，拜耳公司主要通過收購方式實施戰(zhàn)后確定的重建方略，專注于藥品的研發(fā)和生產。

八十年代，拜耳公司在化學藥品研發(fā)方面又進行了一次轉型，即從原來集中于廣告密集型的非處方藥業(yè)務，轉變?yōu)檠芯棵芗偷奶幏剿帢I(yè)務，并試圖成為能夠制造各種診斷設備的企業(yè)。到1994年，拜耳公司已躋身于世界五大非處方藥生產商行列，同時開始進軍新型生物技術領域，但發(fā)展步伐相對緩慢。

同樣是起源于合成染料化學制造企業(yè)，拜耳公司與巴斯夫公司卻走上了同源異途的發(fā)展道路。經過長期的發(fā)展和業(yè)務凝練，拜爾公司越來越認識到企業(yè)的使命和價值所在。拜爾公司將其文化價值理念濃縮為兩句話，一句是LIFE，（Leader、Integrity、Flexibility和Efficiency四個英文單詞的縮寫），代表著領導和榜樣、正直和誠實、靈活而富有彈性，以及效率；另一句是“科技為更好的生活服務”，關注人類的醫(yī)療健康、維持人類生存的農業(yè)科技，以及未來可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境保護。

目前，作為德國化學制造的“三巨頭”企業(yè)之一，拜耳公司是一家在醫(yī)藥保健、生物學和高科技材料領域擁有核心競爭力的全球性企業(yè)，其產品種類超過1萬種，其發(fā)展史體現了人類對更高生活質量的不斷追求。

赫希斯特集團

從染料到藥品，*終從生命科學領域消失的企業(yè)

與巴斯夫和拜爾公司一樣，赫希斯特公司也是依靠研發(fā)和生產染料起家的，同時也涉足化學藥物的研制。不同的是，赫希斯特公司采取一體化經營策略，研制其它公司所沒有的新藥，如針對治療白喉和其它傳染病的血清制品、疫苗類藥、去痛片類藥品等。

第二次世界大戰(zhàn)結束后，赫希斯特公司開始了新的征程。1953年，赫希斯特公司完成了重新組建。在50年代，依賴外部供應者為其提供石油和聚合物原材料、石蠟類和芳香族化合物類產品，以及其它中間產品，赫希斯特公司成功進軍聚合物、石化產品市場，同時企業(yè)內部則集中力量運用新技術來強化染料、藥品，以及新開發(fā)的殺蟲劑類產品的生產。1953年，從英國帝國化學品公司獲得排他性許可經營權，并以此為基礎，順利進入到聚合物終端產品的生產。1956年，憑借著與美國赫爾克里士炸藥公司的緊密合作，赫希斯特公司得以進入日用聚合物類的產品制造領域。

六、七十年代，赫希斯特公司一直保持著多產品事業(yè)部結構，包括有機化學品、農用化學品、藥品、聚合物和塑料產品，以及纖維和膠片等五個產品營運部門。1970-1995年，赫希斯特公司通過兩次收購行動，成為世界上*大的化學品公司之一。

不料，從90年代開始，赫希斯特公司的發(fā)展出現了重大的變化，逐漸從染料和化學品的研制，轉向了以生命科學為基礎的新產品領域。與此不相關的業(yè)務，則通過收購和重組，完成產品結構的轉型。如1992年，退出了公司在美國的高密度聚乙烯業(yè)務，并出售了生產基地。在德國則關閉了中間體和聚氯乙烯生產廠，購入在美國和加拿大的大湖炭素公司、日本魯塞爾—森下公司的股份等。

1995年，赫希斯特公司投資70億美元，收購了美國的MMD制藥公司，此舉使其進入到世界四大制藥公司之列，逐步轉變?yōu)橥耆闹扑幒蜕茖W公司。1996年，又以30億美元購買法國馬里恩·羅素制藥公司43％的股份，進而組建赫希斯特·馬里恩·羅素公司。1999年，新組建不久的公司又與法國羅納·普朗克公司合并，成立德法跨國公司安萬特?(Aventis)，試圖打造成專業(yè)的藥品生產巨擘，聚焦于發(fā)展人體疫苗類藥品、處方藥和蛋白質類藥品等核心藥物系列，而赫希斯特公司卻悄然消失在這新的名稱之中。

2004年，安萬特公司又與法國藥企賽諾菲·圣德拉堡公司合并，組成賽諾菲·安萬特公司，締造出歐盟*大的制藥企業(yè)，以及世界第三大制藥巨頭。2011年，賽諾菲·安萬特正式更名為賽諾菲（Sanofi）公司。

新合并組建的賽諾菲公司，實際上是由5個企業(yè)實體先后合并而成，而作為百年老店的“三巨頭”企業(yè)，赫希斯特公司的商標和名稱都已淡出人們的視線。

作為一個獨立的企業(yè)，赫希斯特公司*終消失在生命科學的園地里，這不得不說是其發(fā)展過程中的一大遺憾。

啟示

今天，當我們重新審視德國化工三巨頭的百年興衰之時，我們強烈地感受到一個國家的崛起，一定與一個國家某些產業(yè)或產業(yè)集群的崛起密切聯系在一起，同時也與這個國家的具有世界競爭力的企業(yè)聯系在一起。德國在過去100多年幾起幾落，但都能復興，這與這個國家的企業(yè)具有全球競爭力密切相關。而且值得我們注意的是，在1880年，德國的企業(yè)就具備全球競爭意識了。正是這種全球競爭意識，使得這三巨頭具有持續(xù)的發(fā)展動力和適應時代的能力。

德國的三巨頭的歷史給我們的另一個啟示是企業(yè)的發(fā)展要具有包容性，既要競爭，更要合作。不僅與本國競爭對手合作，也可以與其他國家的競爭對手合作，不僅合作，還可以合并。目的都是為了促進企業(yè)發(fā)展和獲得更大的發(fā)展空間。這三家企業(yè)能夠歷經百年不敗，重要原因就是不將對手看成敵人，而是合作伙伴，避免同質化競爭。

從長期來看，避免同質化競爭的*佳路徑就是發(fā)展技術深度和實現產業(yè)的專業(yè)化，獲得差異化競爭優(yōu)勢。這正是三巨頭給我們的啟示。他們雖然都是染料起家，*初為了避免同質化競爭進行壟斷聯合，但后來都走向了各自的專業(yè)化道路，其技術上都有自己的獨特之處。技術深度和專業(yè)化是德國企業(yè)的共同特點，也是多數中國企業(yè)所缺乏的。

同時，這三巨頭的百年史中遇到多次經營環(huán)境、政治環(huán)境的巨變，這三家企業(yè)都能適應當時復雜的環(huán)境，公司不斷轉型，在轉型中不斷發(fā)展。這要求企業(yè)組織、企業(yè)文化和企業(yè)管理者具有非常強的韌性，不追求一時的高速發(fā)展，而是追求企業(yè)長期生存的根基。這樣的企業(yè)往往是財務上保守、技術根基深厚、內部具有強大凝聚力的公司。對于這樣的企業(yè)，每次環(huán)境巨變，都會增強企業(yè)的適應能力、包容性和發(fā)展動力，都會使企業(yè)的技術根基更加牢固深厚。只有這樣的公司，才有可能歷百年而不衰。