＊2011年上海國際紡織面料展，一個字“慘”；2011年秋季廣交會，兩個字“很慘”。

　　＊服裝庫存量達到驚人的地步，即使中國企業不再生產新的服裝，靠庫存就夠十三億國民穿三年了。外銷不振，內銷又被海量庫存壓死，紡織服裝業必須斷腕求生，放血療法。

　　＊更令中國企業雪上加霜的是：當中國企業老老實實的按照常理經營企業時，國際采購商偏偏不按照常理出牌。

　　朋友們有否注意到媒體上有兩篇很有趣的文章：

　　2010年10月份《紡織原料價格大漲，企業全面虧損》

　　2011年11月份《棉紗價格大跌，紡織企業舉步維艱》。

　　原料價格上漲企業虧損，價格下跌企業也虧損。對工廠來說，原料價格的漲跌似乎都不會改變紡織企業左右挨巴掌的尷尬處境。

　　俗話說：“春夏棉紗秋冬衣”。應季銷售的服裝，其實是反季節設計和生產的。秋天上市的衣服，用的是春天或者夏初的棉紗。例如，企業如果在2011年春天，棉花高位時購進的31000左右的原料，經過紡紗，織布，印染，制衣，整個過程需要6-9個月左右的時間才能體現在服裝上，而2011年11月份購進的152 0173 3840左右的“低價”棉花，*少要到明年5-6月份的服裝價格上才會體現。所以筆者預計2012年春節的服裝價格依然會居高不下，天價原料*終要消費者買單。

　　從客戶搶著下單而工廠為恐原料再漲而不敢接長單，到客戶唯恐原料再跌而不敢下長單，短短一年時間，發生了冰火兩重天的大逆轉。市場，價格，庫存量因素交替發生著作用。

　　江蘇常州武進縣，一家很有名的牛仔織布廠。該廠在2010年10月份的廣交會上，接到一張80萬米的外銷訂單，廣交會上企業報的價格客戶也已經確認并且馬上簽署了外銷合同。經過打樣板和修改牛仔布風格，批復顏色，來來回回用去大約45天時間，棉花價格已經從22000漲到29000，光棉花原料這一塊，企業每噸虧損7000元，企業要求客戶提高價格一共同分擔虧損，客戶堅決不肯提高價格，但是許諾會在今后的訂單中給與補償。于是，這家常州武進的牛仔布廠，為了好不容易接到的訂單，為了維持工廠運作，只能硬著頭皮生產，按合同陸續交貨。為了避免價格再次上漲的尷尬，該企業于31000元的價格囤積了大量的棉花(因為當時媒體上的觀點是棉花價格可能要漲到40000元一噸)。

　　到了2011年4月底這批貨終于出貨完畢，新的也開始訂單下來。就在此時，國家有關部門公開宣布，2011-2012年薪的棉花年度，收儲的價格為152 0173 3840元，而且是不限數量收購。客戶的香港代理拿著報紙，要求該廠新的訂單按照152 0173 3840的價格核算成本。客戶的理由就是，“如果我的競爭對手拿到的價格是以152 0173 3840核價格的的，那我就會失去競爭優勢”。客戶似乎忘記了先前的承諾，但是他們也有道理，市場競爭，適者生存。如果該企業不答應客戶的要求，客戶馬上轉單到別的工廠做。別的工廠沒有海量庫存的壓力，愿意接這些訂單，只是為了留住工人，保證生產線開工。

　　據筆者了解，大的國際采購商在國家公布收儲價格的第二個星期，內部的報價系統就全部以152 0173 3840元核定成本了。

　　該江蘇武進的牛仔布廠通過反復的討價還價和艱難的談判，*后客戶把2011年春季新的120萬米的大訂單分為12個次小訂單下達到企業，，每次下單以前，根據市場棉花的價格，決定成品10萬米面料訂單的價格。2011年的棉花價格一路單邊下跌的走勢大家也看到了。于是該企業消化31000元的原料又用去半年。到2011年秋季廣交會的時候，這家企業已經到了破產倒閉的邊緣了。

　　假設：

　　我們把棉花種植-棉紗-織布-印染-服裝-零售的漫長過程看做一根長長的管子的幾個小段從左到右依次排列。位于管子*左端的是棉花和纖維(含天然纖維和化學纖維)屬于農產品，棉紗和坯布是工業產品，印染面料其實是化工產品(以后專門分析印染面料的特點和要素)這根管子的出口是成品服裝，然后進入零售流通領域。

　　這根管子的兩端(棉花市場和服裝家紡)都是充滿了太多變數和不確定性的市場，而管子的中間則是有組織的工業化特點明顯的機械化生產。

　　在這根管子里流動的有

　　1)物流——原料進，服裝出(fiber to fashion)

　　2)資金流——企業間買賣，棉花收購，服裝銷售都需要資金支持。

　　3)信息流(價格信息，市場消費信息，庫存信息)

　　我們來談談其中的某一點——價格信息的傳遞和扭曲(其余的詳見吳法新先生新著《紡織染整企業供應鏈管理戰略》一書)

　　價格的傳遞是柔性的，不是馬上見效的，棉花價格傳遞到服裝價格上，一般情況下需要6-9個月時間，而服裝市場的滯銷情況，一般也要，5-6個月才會反作用于原料的價格。

　　這根管子左邊的進口處，也就是管子的*左面的棉花價格波動，一般不會馬上影響出口端服裝價格的波動，因為在管道內的價格傳遞，有個“緩沖區域”—節點企業的安全庫存，這些安全庫存的原料價格是以前的采購價格，已經發生了計入會計成本的。只有消化掉這些緩沖區內的安全庫存，生產企業才會有資金按照新的市場價格購買新的原料，于是棉花漲價因素就沿著管子向下游轉移。下游企業的去庫存化速度越快，價格上漲信息傳遞的也就越快，如果各節點企業存在的大量的安全庫就會中斷或者阻礙價格信息的傳遞，直到企業有補庫存需要的時候才會推動著(理論上如此)，庫存消化速度慢，價格傳遞速度就慢，(企業破產大甩賣的*端案例不算)。

　　2011年尾，因為經濟危機，導致現有庫存消化的速度非常的緩慢，外貿和內貿的“補庫存行情”都沒有如約而至。

　　國外監測到的數據是：歐美進口商那里囤積了大量的庫存商品，經濟蕭條使得歐美市場消費意愿很弱、例如，原來買10條褲子的消費者，現在買2條褲子了；原來花100美元在GAP商店買褲子的，現在30美元去WAL-MART買褲子了。歷史數據表明，每次金融危機時，沃爾瑪的銷售業績大幅度上升。而WAL-MART(沃爾瑪)又憑手中巨額訂單，無情的壓榨中國的供應商。

　　中國國內的情況更加糟糕：

　　**的休閑品牌如美特斯邦威，李寧等服飾類上市公司的報表顯示，無一不備巨大的庫存壓死。例如。美特斯邦威的報表2011年經過嚴格審計的報表顯示凈資產32個億，其中庫存商品約29個億。庫存占了90%。(詳見《美特斯邦威等服企的庫存積壓問題》)

　　有這樣一則“笑談”：即使現在中國所有的服裝企業都停產，光是倉庫里的壓庫貨起碼能供國內的服裝銷售企業賣上3年。服裝行業庫存積壓問題的嚴重程度由此可見一斑。“服裝企業如果賺的錢是存貨，就相當于沒賺，服裝*不值錢的就是存貨。”

　　統計數據顯示，2010年中國服裝庫存量已經達到生產量的20%，約為150億件，每年的增幅還保持在10%。根據正常增速預測，2011年將達170億件的服裝尾貨。

　　由于季節性明顯，且服裝產品更新速度快，如何處理不斷增加的庫存成了*令服裝業界頭痛的問題之一。如果產品大量積壓，不僅占用公司運作資金，耗費人力、物力，也使公司的管理成本、獲利成本增加，拉長產品的周轉周期，降低公司的整體利潤。而低價拋售又有損品牌，還會打擊渠道商的信心。

　　服裝企業沒有現金付給面料供應商，面料供應商也就沒有貨款支付給棉紗廠，紗廠沒有錢買棉花，棉農收不到現金。資金鏈就這樣斷了。

　　目前，服裝庫存如果沒有消化掉，那么，新的采購資金就不會通過管道順利到達棉花價格。除非國家干預，直接拿錢采購儲備，那樣就不是正常的市場行為了。

　　接單是找死(虧損)，不接單是馬上死(停工)這就是市場的殘酷，這就是沒有研發(R&D)投入的中國制造業的結局。