在整個宏觀經濟環境及運動服飾行業遭遇寒流的當下，企業庫存高企、關閉低效門店、回購分銷商存貨低折扣甩賣已成運動服裝品牌商常態動作，但對于三四線品牌商來說，日子尤其難熬，行業洗牌的沖擊將**反映在他們身上。

　　當一二線的運動品牌集體遭遇滑鐵盧時，三四線品牌的生存狀況更為慘烈。

　　2010年上市，2011年盈利下降一半，2012年營收下降近半、出現巨額虧損。很多人也許會認為這是國內創業板上演的“故事”，但這卻是美克國際控股有限公司(0953.HK，下稱“美克國際”)的真實寫照。

　　與美克國際相近，晉江還有多家三四線運動品牌，也正在發生類似的業績“高臺跳水”。喜得龍有限公司(NASDAQ: EDS，下稱“喜得龍”)2012年的四季報就顯示，營收同比大幅下滑48.4%。

　　“三四線運動品牌原來依靠性價比獲得了一定市場份額，但在李寧有限公司、安踏體育用品有限公司甚至耐克、阿迪達斯都低價清理庫存時，這些品牌所賴以生存的時間差、地域差就消失了。水已經淹到了這些品牌的脖子上。”關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶告訴《中國經營報》記者。

　　美克“觸礁”

　　4月中旬，喬丹體育訴邁克爾·喬丹阻礙其IPO引發眾多關注，這背后凸顯出三四線運動品牌在行業困局面前寄望借助IPO募資做大的“饑渴”。

　　但已經在港上市的美克國際面臨的卻是更大的風險。美克國際2012年財報顯示，公司2012年銷售收入3.315億元，較2011年6.334億元同比下滑47.66%;凈利潤方面，公司直接由2011年稅后凈利潤5611.8萬元，變為虧損近1.51億元。

　　對于“本小利薄”的美克國際來說，1.51億元的虧損意味著其由晉江**鞋底供應商轉型自主品牌的努力已經觸礁。

　　這樣的巨額虧損事先并非沒有征兆。早在2012年7月，美克國際即曾就業績預警。2012年12月的公告則進一步稱，經初步審閱，公司2012年“大幅虧損”。在解釋虧損原因時，美克國際認為造成其巨虧的主要原因是，其購回存貨按回購價的28.21%轉售。僅此一項，美克國際即虧損6540.3萬元，這一數字甚至超過了美克國際2011年的凈利潤。財報顯示，2011年，美克國際稅后凈利潤5611.8萬元。

　　當然，與毛利率仍相對較高的一二線品牌不同，2012年業績大變臉的三四線品牌比比皆是，絕非美克國際一家。

　　譬如，匹克體育用品有限公司(1968.HK，下稱“匹克”)2012年財報即顯示，營業額減少37 .5%至29.03億元，凈利潤更是大降60.1%至3.11億元;喜得龍營收3.83億美元，同比下滑27.5%，凈利潤則同比下滑57.7%;飛克國際控股有限公司(1998.HK，下稱“飛克國際”)營業額同比下滑29.2%，盈利同比劇跌85.4%至3130.3萬元。

　　不僅是利潤下滑，門店關閉潮席卷整個行業。已公布的2012年財報顯示，安踏、李寧、匹克、動向、特步、360o六家共關店近5000家，其中有多家企業的零售網點凈減少超過1000家。

　　2011年底，上述六家品牌庫存總計36.97億元;2012年，這一數字在經過一年的低價清貨、控制訂單后，并未有大的改觀。

　　與行業**品牌相比，三四線品牌關閉門店數目雖然相對較少，但影響其銷售額的比例卻更大。像李寧2011年底有8200多家門店，關閉1821家門店，降幅大約在22%;但美克國際由2011年的1859間劇減至1197間，同比減少662間，降幅則為35.6%。

應對乏力

　　面臨當下嚴峻的市場“寒冬”，美克國際、飛克國際等國內三四線運動品牌更感尷尬的是，它們幾乎沒有什么得力的應對舉措。

　　美克國際董事會主席兼總裁丁思強稱，“為應對挑戰，本集團將投入更多資源不斷優化研發能力，以提高產品質量，從而提升美克品牌的市場知名度及認知度。此外，本集團將嚴密監視整合計劃，并繼續謹慎地與分銷商處理未來訂單，以避免分銷渠道存貨囤積，并增強對分銷商的影響力。本集團亦將采取支持性措施以幫助分銷商。

　　飛克國際則希望將品牌由傳統運動服裝調整為休閑運動服。公司于2012年下半年正式推出了中檔休閑服飾品牌——弗來克，并實現營收額1400萬元。但問題在于，國內的中檔休閑服飾市場競爭同樣激烈，庫存情況并不優于運動服飾市場。就是在這種情形下，飛克國際2012年的研發費用還下降了17.2%。

　　“美克的情況比較特殊，公司原先是鞋底供應商，但因為自主品牌利潤率較高，所以轉型為品牌商。但無論人才結構，還是渠道布局，都非短時間內能夠解決。因此相較于晉江其他三四線運動品牌，美克國際的情況可能更差。”不愿具名的晉江當地業內人士告訴記者。

　　記者就此致電美克國際，對方對上述說法，不予置評。

　　“與**品牌相比，三四線品牌現在的調整策略如果仍是‘復制’和‘跟隨’，恐怕很難從‘水’中找到一塊陸地爬上去。”張慶說，當下晉江三四線運動品牌正面臨著一個品類、品牌發展選擇的關鍵十字路口。

　　如果不能迅速定位并打造出特別突出的品牌個性，企業出現問題應該就在2013年四季度。如行業某**品牌于2010年年底即表現出庫存壓力后，整個2011年和2012年銷售降低、庫存高企、渠道調整、門店關閉成為行業常態。

　　“如果說2012年某些品牌出現虧損還不是常態，2013年若仍然持續虧損，這些品牌肯定將面臨出局風險。”張慶說。

　　整合信號出現

　　事實上，在三四線品牌面臨轉型與否、如何轉、盡快還是等等看的問題上，國內體育運動品牌市場整合的信號已經出現。

　　安踏2012年財報就披露了三起并購案，被并購的分別是泉州東祎達輕工發展有限公司、全鋒(福建)鞋材有限公司、泉州寰球鞋服有限公司。

　　“運動品牌是期貨制銷售，至少半年前，渠道商就把現在賣的貨下好了訂單。所以當行業快速發展時，品牌商加大產能沒有問題，但一旦行業平均增長由高速的30%降為平穩的15%，不具備品牌號召力的企業的庫存必然增加。”喬丹體育股份有限公司營銷負責人黃濤稱，體育用品未來三五年內行業集中度將越來越高，這是市場發展的必然結果。

　　黃濤的依據是，當一個行業進入成熟期，行業排名前三、前五的企業一般會占據整個行業營業額的60%以上。目前，中國運動品牌年銷售額大約在1000億元規模，2011年，耐克中國、阿迪達斯中國、李寧和安踏4家“**陣營”企業已經占據了行業約40%的份額;2012年，由于三四線品牌下滑幅度更大，行業領軍品牌的市場份額相對更高，行業集中度將日趨增加。

　　面對市場困境，張慶為三四線運動品牌開出了三服藥方：一是轉型成為長尾需求下的“潮”品牌，這些潮品牌聚焦于特定人群的長期需求，不限于專業運動領域，在細分市場中尋找新的定位;二是根據前述專業定位，趁全球經濟未企穩之前，到國外收購某細分市場的**公司，借助國內的成本優勢，擁有核心品牌和設計、研發技術后，做大成為新的細分市場龍頭企業;三是在渠道變革上別簡單地“照貓畫虎”，根據既有情形，調研分析是否徹底放棄成本高的線下實體渠道，專攻線上電商。

　　“三四線品牌體量小、好調頭，因為此前在品牌個性營銷投入上的‘先天不足’，消費者可能并沒有產生明確定位，因此品牌重塑比較容易。一旦通過調研發現了特定市場的細分需求，可不遺余力地在產品研發和品牌營銷上投入重金，塑造*其鮮明的個性色彩和終端零售體驗，才是這些品牌應對當下寒冬的線上路徑。”張慶說。

　　“姚之隊”原經紀總監、博潤兄弟管理顧問有限公司總經理吳紹慶對此表示贊同。在他看來，三四線運動品牌縮短產品線，向專業類的路子走，肯定是必然選擇。

　　“中國市場空間還足夠大，靜下心來，放棄原有的模仿路數，利用積累下的**桶金，開創細分市場，三四線品牌還是能活下去。像過去幾年，戶外曾經就迎來爆發式增長;而電商作為通路，更是三四線運動品牌的機會。畢竟，一線品牌需要兼顧線下龐大的經銷商體系，這是三四線品牌的意外福音。”吳紹慶說。