誰也不能否認，渠道變革的時代已然來臨。面對新時代下的新環境，童裝企業該如何把控終端市場?

運動品牌是否必然成為童裝企業求生出路？

在于日前召開的2013中國服裝大會上，好孩子(中國)集團副總裁兼運動用品事業部總經理鄭擎宇發表觀點表示，童裝企業要在渠道上有所突破，就必須實現多品牌運作。

“未來童裝企業不走多品牌店，只有‘死路一條’。” 鄭擎宇說道。

對于為什么堅信童裝的多品牌未來，鄭擎宇表示，童裝必須走多品牌，主要是由童裝自身的特點所決定。

“童裝的流水太小了。”鄭擎宇說道，以好孩子代理的童裝品牌耐克為例，目前其在全國擁有1000多家店面，月均單產卻只有10萬元。與此同時，隨著線上及移動終端平臺分食市場份額，使童裝品牌在百貨公司的生存愈發艱難。所以，多品牌必然成為童裝企業“困境求生”的出路。

對此，事實是否真的如此?

“運營手段可以有很多種”

對于鄭擎宇的觀點，曾服務過多個服裝品牌的知名設計師劉勇則不以為然。

“我認為不管多品牌還是單品牌策略，只是企業在終端市場上運作手法的不同而已，無所謂誰好誰壞。”劉勇認為，在服裝行業，沒有**成功的運營模式，選擇什么方式運作品牌，要根據企業自身的情況來決定。

劉勇告訴記者，這主要與當前的市場環境有關。“當前，整個社會的經濟狀況和消費邢臺一直處于不斷的變化之中，大環境的變化必然決定著服裝行業很難固守于一種模式不變。”

對此，隸屬于派克蘭帝的童壹庫營銷總監張海錚也表示認同，她告訴記者，在童裝領域，就有很多以單品牌為主要運作手段的童裝企業在市場表現不錯。

“單品牌童裝企業中，表現*好的就是巴拉巴拉。”張海錚表示，巴拉巴拉一直都以單品牌的形式在終端市場運作，即便后來其又針對線上市場推出品牌巴帝巴帝，但在終端市場，這兩個品牌都是獨立運作。

但堅持以單品牌策略運作終端市場，并沒有影響巴拉巴拉的市場占有率。

據森馬公布的2013上半年的財報數據顯示，其童裝收入同比增長23.2%至8.95億元，占森馬全部收入的比例由2011年的28%提升5個百分點至33%;毛利率同比提升1.64個百分點至41.09%。森馬方面也公開表示，巴拉巴拉目前的品牌知名度及市場占有率位居中國童裝行業**。在2012年由中國服裝協會發布的《中國童裝企業排名》中，巴拉巴拉也穩居童裝市場的“頭把交椅”。

面對巴拉巴拉在童裝市場的優異表現，森馬顯然也不打算改變其童裝品牌的運營策略。

森馬服飾副總裁鄭洪偉在日前接受記者的采訪中表示，森馬將在今年推出其嬰童裝品牌mini巴拉巴拉。但在品牌的市場運作上，森馬決定將其以獨立子品牌的形式獨立運作。同時，在終端店鋪的運營上，mini巴拉巴拉將同巴拉巴拉分開，獨立開設店鋪進軍終端市場。

但巴拉巴拉對單品牌運作手法的堅持，并不能否認童裝流水相比成人裝較低的市場現狀，對此，多品牌店能否解決這一問題。

“多品牌可能物*必反”

在鄭擎宇看來，多品牌**是解決童裝終端流水較低的重要手段。

“其實，從2008年開始，紅孩兒就開始走下坡路了。因為當時正是兒童運動興起的時候，我們也代理了小阿迪(即阿迪達斯童裝)。但在店面發展到1000家時，我們發現小阿迪運營不下去了，因為再繼續開店我們就沒有辦法保證利潤率。”鄭擎宇在分析其中的原因時表示，這主要是因為運動童裝的圈子太小，因此流水也很小。

為了解決代理童裝的流水問題，鄭擎宇又從國外代理了一個童裝品牌斯凱奇。正是這次代理，讓他堅定奠定了在童裝行業中發展多品牌集成店的想法。因此，在很短的時間內，好孩子就代理了耐克童裝、斯凱奇、彪馬童裝等。

“面對百貨發展的下行態勢，我們逐漸將渠道轉向購物中心。”但在鄭擎宇看來，單一童裝品牌很難在購物中心生存下去。對此，好孩子便將所代理的童裝品牌集合起來，以品牌集成店的形式進入購物中心。

“現在，好孩子開了大概10家店，到今年年底我們要開到50家，預算到明年開300家，3年內開到1000家旗艦店。”而支持鄭擎宇做出這一快速開店計劃的則緣于其品牌集成店在終端市場的良好表現。

“我們發現，好孩子童裝品牌集成店的基本流水竟然比單一品牌店高出兩倍。”在鄭擎宇看來，這是個很可怕的數字，這也意味著，當童裝企業有一個品牌的時候，其月均營業額可能是10萬元;但當其擁有兩個品牌后，其店鋪營收可能達到13萬元，提高30%。因此，如果一個童裝店鋪能同時擁有五六個品牌，其月均營業收入就可能達到50萬元以上，這便跟成人運動裝店鋪的流水不相上下了。

在鄭擎宇對童裝多品牌集成店信心滿滿之時，曾經遭受過“多品牌之痛”的派克蘭帝顯然不這么認為。

“派克蘭帝以前也采用過多品牌的運作手段，代理過加菲貓、李寧童裝等，但效果卻不盡如人意。”在張海錚看來，企業代理的品牌過多，可能還會導致“物*必反”的效果。

張海錚告訴記者，當時派克蘭帝在代理其他童裝品牌的過程中，遇到的*大問題就是其自有品牌派克蘭帝在市場銷量的下降。

據了解，一直以來，派克蘭帝對于所代理的童裝品牌，都包攬了從設計、生產、渠道、甚至市場推廣等一系列工作。因此，代理的品牌越多，派克蘭帝對自有品牌的精力投入必然也越小。

“派克蘭帝在經營上畢竟還是以品牌為主，因此，考慮到品牌發展的長遠利益，在自有品牌銷量下滑之后，我們也開始調整經營策略。”張海錚告訴記者，目前，派克蘭帝代理的童裝品牌只有kappa kids一個。

對此，同樣是多品牌運作手段，為何在終端市場會出現截然不同的市場“感知”?

“想多品牌，先系列化”

在劉勇看來，要運營好多品牌集成店，企業在考慮自身的生產、運營實際外，還要加強自身對代理品牌的系列規劃。

“多品牌集成店并不是簡單地將各品牌的貨品組合在一起。”劉勇表示，代理品牌其實考驗著企業對商品的組合能力和終端把控能力。但在目前，我們國內很多企業在這一方面則表現較弱。

劉勇告訴記者，現在國內很多服裝企業甚至沒有設置商品企劃師這一職位，其在對多品牌服裝產品的組合上也缺乏相應的系列規劃。

“其實，組貨的概念*早來源于時尚買手。一般情況下，買手在參加各品牌訂貨會前，都會提前制訂一份買手企劃案，列出自己的采買計劃。”劉勇表示，這份采買計劃大多都是根據上一季的銷售統計所制訂出來，來展現對未來銷售市場的預估值。在掌握這些數據的基礎上，買手們便會對本季要采買的產品作出系列規劃。

但中國企業顯然缺少制訂這一份“買手型商品企劃案”的意識。正是因為這個原因，許多集成品牌企業在組合貨品時，往往出現各品牌產品在款式上缺乏關聯度，整個服裝產品之間缺乏系列化的風格。對此，劉勇認為，本土很多代理品牌企業，進行的只是單品的生產，而非系列化的研發。

與此同時，要做好多品牌店，服裝企業在提升自身組貨能力的同時，還要提高自身的終端營運管理能力，這樣才能提升其多品牌店鋪的終端形象。

“其實，一個店鋪里，真正能貢獻業績的只有20%的服裝。”對此，劉勇認為，企業必須在終端陳列方面有所提升。“企業要通過各服裝產品之間的相互陪襯，突出優勢產品，來吸引顧客進店購買。”