2014年可以說是工程機械行業砥礪前行的一年，業內企業被市場骨感的現實一次次地消磨著年初躊躇的銳氣。俗話說，墻內開花墻外香。在國內市場低迷的日子里，業內眾多企業紛紛將目光集中到不斷熱起來的海外市場上。

　　據了解，近些年，我國工程機械出口收入已穩步占到行業總收入的20%以上，2012年中國工程機械行業營業收入達到5626億元，2013年近6000億元，中國已成為全球工程機械銷售規模*大的國家。與此同時，企業不斷地涌出**，參與全球范圍內的競爭，可以說中國的工程機械已經成功地走出去了。可是，在外面走得可好，站得可穩就只能是各家企業自知其冷暖了。

　　柳工有體會

　　柳工作為試水海外較早的工程機械企業，在海外并購、投資建廠上對“走出去”進行了許多探索，積累了豐富經驗和教訓。可以說柳工是工程機械行業走出去的先頭部隊

　　柳工集團公司、股份公司董事長曾光安不久前在清華大學的演講中就為行業總結了一些訣竅。

　　收購標的必須與柳工具有高度的戰略契合度，不契合的收購**不會成功。另外，收購的目的是快速獲得資源和市場，而不是把錢拿給別人，讓別人拿著中國企業的錢，卻玩著中國企業看不懂的游戲。

　　此外，在談判的全過程中，企業就必須對未來整合早做打算，充分考慮整合的要點和難點，提早設計好整合策略。收購方要堅持自己的利益，同時也要充分考慮被收購企業的關鍵利益，要把對手變為長期合作的朋友;同時還要關注和尊重當地的法律和工會。在這個過程中，*難的地方是文化和價值觀的調和、融合。

　　值得注意的是，市場網絡和品牌的差異性尤為重要，特別是品牌差異性。一個明顯的例子就是，中國企業收購一個歐美企業后，我們的產品價格可能只有歐美企業的一半左右。你讓歐美企業賣中國的低價產品，他們不知道怎么賣;同樣，你讓中國企業馬上賣那么貴的國外產品，中國人也不知道該怎么賣。

　　這就是具體整合過程中會遇到的非常現實的問題。中國企業整合國外企業過程中，一定要有信心和策略，很多原來的設想不一定走得通，企業領導必須具有應對能力和*強的掌控能力。

　　談及柳工的國際化為什么會成功，曾光安總結有以下幾點：**，立意高遠的戰略目標和戰略思路：對于柳工來說，打造“開放的國際化的柳工”是我們的目標和思路;第二，入鄉隨俗：在國際化的過程中，文化和價值觀的整合至關重要;第三，國際化的人才：培養、引進國際化人才也是企業國際化進程中不可或缺的;第四，強大的研發體系與國際接軌的運營體系：在過去幾年，我們成功構建了柳工的研發體系，同時搭建戰略、財務、采購、HR、IT、HSE等體系;第五，柳工的品牌：從始至終打造、提升、推廣柳工品牌;第六，風險防范：柳工與“中國信保”合作，*大限度降低出口風險，建立強大的風險防范體系;第七，積*進取的精神：產業報國、柳工愿景。

　　并購受追捧

　　為了快速進入海外市場，“里應外合”無疑是*有效率的方法。或是并購海外品牌，或是引入外資搞合資品牌，這些方法無非是借助海外品牌在目標市場已有的銷售網絡、客戶資源，使企業能在*短時間內打開市場，搶占先機。在工程機械高速發展的十年，很多國內企業都積累了不少資金，所以進行海外并購的方式越來越受到青睞。

　　2012年1月，柳工正式收購波蘭HSW公司，成為擁有***全系列(80~520馬力)推土機產品技術和制造技術的第三家企業;其也同時獲得推土機的全系列傳動部件和大型裝載機的傳動部件制造技術。

　　幾乎在同一時間，三一重工斥資將全球混凝土機械巨頭普茨邁斯特“攬”入懷中。向文波在收購完成時曾表示，“我們收購大象不像之前的一些國外巨頭對中國品牌的收購，要消滅一個全球品牌，我們是在開創一個收購新模式。在保持大象自身優勢的同時，三一慢慢將國外優秀技術滲透到自身中使用，這樣不僅鞏固了完整的產業鏈條，更加強了高端品牌形象建設，讓大象輕裝上陣，成為海外業務的主力。”

　　2012年7月，徐工集團以2.2億歐元總投資完成了對德國混凝土巨頭施維英52%控股權的交割。徐工**全力促進雙方文化融合，已經聯同施維英進行相關文化建設工作，以保證雙方在合作過程中能更加有效地溝通，也為了更好地達成行動上的一致。另外，徐工與施維英還互派技術專家進行深度交流，并就市場體系建設等相關工作進行對接交流，各項管理環節的接洽也進入推動實施階段。

　　有業內人士認為，核心技術是一個國家的核心競爭力，這些技術都是一個國家的“國寶”，無論開展何種形式的合作，都很難獲得。可見，在并購中實現技術創新，顯然不是一件說到就能做到的容易事。僅僅是在業務規模和產能擴張的層次上進行并購并不一定能提高企業的核心競爭力。

　　站穩是關鍵

　　“走出去”和“國際化”已經成為眾多品牌企業的發展戰略。隨著我國工程機械企業全球營銷、服務等布局的逐步完善，不少企業已經跨過了僅是產品走出去的初級階段，開始在目標市場當地開辦公司、建廠生產，不僅走出去，而且已經開始“走進去”、“走上去”。雖然踏入了海外市場，但是真真正正地在這個市場中獲得利益，站穩腳跟才是*關鍵的。

　　目前，工程機械行業在全球范圍來看產能依然過剩。而在中國市場，當國內GDP低于兩位數的時候，行業產能嚴重過剩。從過去幾年看，中國工程機械行業的發展速度大概是GDP發展速度的2倍，今后如果GDP增速在7%到8%的水平，行業發展增速大概在15%左右。

　　中國工程機械工業協會挖掘機械分會秘書長李宏寶曾表示，“目前我國挖掘機行業的產能已經超過40萬臺/年，而全球每年挖掘機的需求量尚不足40萬臺，雖然許多工程機械生產廠家有計劃地停產、減產，但仍有大量產品積壓在倉庫。”拓展海外市場已成為化解我國工程機械行業產能過剩的重要手段。

　　從我國工程機械產品的出口方向來看，非洲、拉美、東盟、美國和歐盟仍是主要的市場。這其中，東盟、沙特、日本、韓國、美國出口增長較快，俄羅斯、印度、巴西等有所下滑。許多海外企業來到中國后都會針對中國市場，進行本土化改進，中國企業在國外也要進行本土化，以適應不同的市場。

　　此外，越來越多的國家為培育、扶持本國制造業，相繼出臺了一系列措施限制進口。2014年7月份，俄羅斯工業和貿易部副部長謝爾蓋齊布對外宣布，俄羅斯計劃到2020年將設備和機械生產的進口依賴程度從90%降至50%~60%;越南政府和企業亦欲加快技術革新，以逐漸擺脫對中國進口機械的依賴。

　　光伏企業在國外屢遭雙反，這也是對工程機械行業扎根海外的一個經驗和教訓，特別是國內企業往往以市場份額為目的，很容易遭到反傾銷的制裁，對諸如此類的問題業內一定要未雨綢繆。追求精品，可持續發展，而不是做成一個大而不精、全而不專的企業。

　　就柳工走出去的經驗分享，曾光安還表示，“有四大挑戰是中國企業在走向國際化過程中必須克服的‘坎’。”

　　**，中國企業普遍欠缺海外發展戰略。在不同的國家、不同的地區需要針對性地采用不同的戰略，這需要一個比較長的探索時間;第二，要認識到不同市場對產品有不同的需求，包括產品的研發、制造以及服務、配件等各個層面;第三，中國企業的品牌建設有欠缺，中國制造在全球有“低質低價”的不利形象。所以每個企業都要不斷改善、提升品牌定位，要維護“中國制造”這個品牌，*終讓客戶感受到“中國制造”代表著高水平的質量和技術，提升我們的售后服務水平、保障能力;第四，要在業務全球化的過程中實現人才的全球化。學會利用當地市場上的優秀專業人士去做生意，而這些人的溝通、管理，以及如何發揮其價值和作用對企業來說都是一個巨大的挑戰。