??? 中廣網北京5月5日消息 4月22日，央視《經濟半小時》欄目深度報道了各方關于"王老吉"品牌"被多元化"發展戰略的討論，明星民族品牌多元化的議題再次進入公眾視野。對明星品牌而言，多元化發展是壯大之道還是毀滅之途？中國當代企業發展史明確地告訴我們：多元化甚至跨行業多元化都不利于品牌乃至整個企業的發展。

??? 以史為鑒，敗于多元

??? 早在2006年，中國企業聯合會的報告中即指出：其所搜集的失敗企業案例中，絕大多數敗于多元化。國內企業在成功推出明星品牌之后，往往求勝心切，盲目開掘明星品牌，將品牌擴展至其他領域，不僅稀釋了品牌本身內涵，也會給企業發展造成負面影響，甚至導致品牌與企業同時覆亡。

??? 上海交通大學品牌研究中心主任余明陽也曾就品牌創建問題提出這樣的警告："時下中國企業多元化發展成風潮，沒有耐心真正去做一個品牌，往往為了賺錢，四處開花，搞冒進的品牌多元化戰略，殊不知這會*終威脅到主業的發展，甚至一個企業的存亡。"

??? *典型的例子就是"健力寶"品牌的沒落。"健力寶"這個過去名噪一時的名字，曾連續10年雄踞中國軟飲料年產銷量**，還因1984年洛杉磯奧運會而在國際市場一炮而紅，獲得"東方魔水"的美譽。然而，擁有這一明星品牌的健力寶集團，卻因內部復雜的利益糾葛，誤入以短期利益出發的發展歧途，將觸角延伸到飲料包裝、地產、醫藥、快餐、體育服裝等多個領域，有分析稱："熱衷多元化的健力寶忽略了主品牌的打造，使得健力寶的資產結構成了一個典型的怪胎，其非主營業務資產超過了50%,但是這些業務的盈利能力卻很低。過分的多元化，使得健力寶的戰略軟肋凸現，可以說健力寶是為自己挖了一個坑。"據悉，自2005年起，健力寶的股權爭奪也未曾停止過，持股68%匯中天恒如今并未掌權健力寶，相反持股8.9%的三水市政府派出了生產小組進駐健力寶。從國營走向民營，從民營又到被政府接管，如今看來，無論是品牌多元化還是其它其因，放棄金字招牌的健力寶*終走向資產出售的末路。據了解，曾任健力寶集團的執行總裁江達明也已轉投廣東廣糧實業有限公司，出任董事長、總經理，推出了讓加多寶上火的"新品"--"王老吉固元粥"和"王老吉蓮子綠豆爽".

??? 對此，業內專家憂心忡忡地警示："企業治理的權力之爭、復雜的資本運作、地方政府和企業管理者之間的博弈、創始人和投資人以及經營者之間扯不清的利害關系，都有可能對一個民族品牌造成毀滅性的打擊，健力寶就是這樣從輝煌走向衰落的。"

??? "百年累之，一朝毀之",不僅飲料行業有史如此，盲目多元化經營毀掉其他行業明星品牌的例子也不勝枚舉。"三九"藥業 所打造的"三九"品牌曾在90年代初在制藥領域取得成功，數年后，集團負責人趙新先就提出了"第二次創業"的口號，中心思想是要大張旗鼓地通過實現多元化擴張的戰略，斥巨資向房地產、進出口貿易、食品、酒業、金融、汽車等各領域多元發展。

??? 然而，盲目多元化擴張化戰略給"三九"帶來的并非更廣泛領域的繁榮，而是品牌的比較優勢消失，企業負債累累。由于品牌價值被過分稀釋，三九集團旗下各企業發展江河日下。2004年集團因欠債被四大主要債權銀行起訴，資產被凍結，旗下上市公司股票紛紛跌停，中國曾公認的*具影響力的醫藥綜合集團的大廈轟然崩塌。2005年底，力主"三九"品牌多元化擴張戰略的趙新先被拘押并進而以"瀆職罪"而被檢察機關起訴。

??? 曾創造連續3年增速500%神話的巨人集團，成立僅3年即提出要"跳出電腦產業，走產業多元化的擴張之路",導致了嚴重財務危機，全線崩潰；又如生產保健產品的廣州太陽神集團也因忽視核心產品，盲目開拓于石油、房地產等領域，僅僅持續8年便"壽終就寢".

??? 品牌傳奇，勝于專注

??? 一個個國內明星品牌因急功近利擴張而覆滅的慘痛教訓證明了品牌盲目多元化的不可取。在市場分工日益精細、社會化生產不斷專業化的今天，惟有專注方能取得**的市場優勢，無論是始終致力于軟件開發的微軟還是專心剃須刀生產的吉列，都是以**的"專一"保證了產品無可替代的競爭優勢。

??? 就連今天火熱的"王老吉"品牌也得益于它的"專注",作為生產"紅罐王老吉"的加多寶集團，不斷的將人力、物力投入生產技術、設備產能、市場推廣等方面，集中起*大的有利資源，以此來保持其品牌的不斷壯大和"血液充足".

??? 無獨有偶，國際飲料巨頭"可口可樂"也是堅決執此之道的典型。自首次售賣"可口可樂"產品后的多年間，可口可樂公司一直都專注于該產品的生產，"始終如一"的堅持既保證了"可口可樂"品牌的文化內涵的統一性，也讓企業得以將有限的資源集中投放到單一產品上，*大限度地保證了產品的競爭優勢，僅僅數年就在亞洲和歐洲進軍成功。可以說，沒有可口可樂公司專注的堅持，就沒有可口可樂今日的成績。

??? **偉業， 成于創新

??? 專注成就成功，但任何一個企業都不會滿足于單一產品的生產。可口可樂公司亦然，但它采取的產品擴張戰略并非簡單將商標或者同類產品多元化，而是開發了無人涉足的"藍海".

??? 上世紀60年代，可口可樂公司推出了檸檬味汽水和橙味汽水，但并沒有用已盡人皆知的"可口可樂"冠名，而是以"雪碧"和"芬達"分別命名。正是由于新品牌與新產品的嚴格一一對應，為每個新品類撐起了各自的新天空，提供了新的市場資源，完全避免了飲料市場里因新品推出而引起的原產品市場低迷的擔憂。如今這三個品牌都已成為各自領域里同類產品中穩定的一員，可口可樂公司也由此收獲了很大的成功。

??? 當然，品牌成功的制勝之道并非****，今天的"王老吉"品牌便已占據了中國各個角落，甚至是一些偏遠、不發達的鄉鎮、農村。"王老吉"之所以能如蟻群般的高密度遍布，其成功除了企業自身對"涼茶"飲料這一業界新品類的眼光、文化內涵、品牌定義等，更重要的是"專一"支撐了"王老吉"的經久而立。

??? 中外飲料行業**的成功史都揭示了一條顛撲不破的商業定律：品類創新而非品牌多元化才是企業發展的必勝之道。

??? 尾聲

??? 專注發展已有品牌核心價值、積*開發新品類，才是企業在今日激烈的市場競爭中取勝的不二法寶。國內明星企業因盲目擴張旗下產品而走向覆亡的例子已經多次證明了品牌多元化的不可取，任何人都不希望成長中的"中國制造"再次遭遇如此厄運。

??? 有資深人士說過，"盲目、過度的品牌延伸會拉大新產品與核心產品之間的距離，使得品牌在人們心目中的焦點渙散，品牌力量被稀釋。如果遇到聚焦的強大對手，品牌的原來位置很快就會被取而代之".不光是今天"王老吉"所遇到的問題，其它任何品牌都是如此，我們應該正視品牌的發展，保護品牌珍貴的文化內涵，不應把品牌發展當做兒戲，盲目多元化的發展無異于是殺雞取卵、焚林而獵。