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國際化僅僅是把產品賣到海外市場，還是一個系統的工程？進入國際市場是要奪取市場份額，還是要制造利潤？在進入國際市場的具體策略上，選擇區域的時候應做何考慮？如何選擇并有效管理海外市場的代理人？走在國內啤酒行業國際化前列的青島啤酒，在得失之間走出了自己的路子。

2006年11月1日，位于青島港的1號碼頭鑼鼓喧天，青島啤酒集團在這里舉行慶祝青島啤酒出口海外市場的第1億瓶啤酒裝船儀式。截止到2006年9月底，青島啤酒的出口額比去年同期增長12%。走在國內啤酒行業國際化前列的青島啤酒，近幾年來進行了多方面探索，得失之間走出了自己的路子。

追根溯源，青島啤酒由英德商人在1903年創辦。90年后，青島啤酒迎來了跨躍式的發展。青島啤酒股份有限公司于1993年成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，成為中國內地**在兩地同時上市的股份有限公司。1997年4月，青島啤酒集團成立，并自此開始加快擴張步伐，相繼并購近50家國內啤酒生產企業。2002年1月，青島啤酒與全球*大的美國啤酒制造商安海斯-布希公司（簡稱AB簽訂了《戰略性投資協議》，向國際化邁出了一大步。

在全球銷售市場的地域布局上，早在1947年青島啤酒就開始在東南亞市場銷售，被譽為“國貨精品”；由于與歐洲的淵源關系，20世紀50年代，青島啤酒開始出口歐洲，從90年代至今，在歐洲的銷量大幅增加；隨著中美建交，1978年青島啤酒開始出口美國市場。青島啤酒至今在國際化的道路上，大致形成了東南亞、歐洲和美洲三足鼎立的局面。

2004年1～12月，青島啤酒出口量較前一年同期增長113%，每月出口量都在9000噸以上，占國內啤酒出口總量的60%。不過，在這個看似龐大的增長速度背后的數據是：海外銷售量只占其市場總銷量的2%。而且，青島啤酒在國際化道路上也是“資源被人鎖定、渠道被人管控，海外擴張的成本*大，國內的利潤不足以支撐青島啤酒走出去。”如何持續打造核心競爭力—“海外市場拓展能力”，是青島啤酒乃至中國企業在國際化中**要思考的緊迫問題。那么，到底是海外市場策略出了問題，還是選錯了渠道？

青島啤酒的管理層在戰略和戰術層面上需要思考并解決幾個關鍵問題。

是否進入國際市場？

從歷史上來看，中國企業早期到海外“開疆拓土”主要是為了給國家出口創匯，青島啤酒早期的道路也是如此。如今，青島啤酒之所以主動進入國際市場的主因之一是，中國已經成為世界**大啤酒生產國和重要的消費市場，而國內市場的產能過剩、品牌分散、盈利水平低、外資大量介入等因素將迫使國內啤酒產業在未來三年內面臨新一輪深度“洗牌”。

隨著世界上其他知名啤酒企業躋身于國內市場，中國國內啤酒行業的競爭加劇，生存空間被持續擠壓，國內市場趨于飽和。

在國際市場上，尤其是美歐市場，由于老百姓的購買力強、利潤高、競爭環境好而比國內市場更有利可圖。青島啤酒海外事業部總經理汪治國用一個具體的數據告訴我們：“中國國內1噸的啤酒銷售收入才幾千元人民幣，而在海外市場*起碼要在1萬元人民幣以上。啤酒企業在國外的利潤空間就大一些，其投入市場的資金就大，就形成了一個良性循環。”

回想青島啤酒當年走出**的時候，其載負的歷史重任是將產品賣到國外更多地掙取外匯，而非一個系統工程；產品賣到海外是簡單地爭取市場份額而非利潤。而今，主動“出海”的青島啤酒，其國際化策略更多的是要打造一個有全球影響力的國際品牌，尋找更大的利潤空間和更多的商機。

何時進入國際市場？

盡管中國的啤酒消費量從2002年開始已經連續三年躍居世界首位，且每年的消費量都增加10%以上，但大而不強卻仍然制約著中國啤酒業的大發展。那么，對于中國的啤酒企業來說，是要在國內市場做強之前就進入國際市場，還是要等到在中國的市場做強、做大之后再進入呢？

汪治國先生的回答是：“同時走。”國際化并非高不可攀，它只不過是資本尋找商機的一個過程。據統計，到中國開展業務的美國商務協會的新成員有一多半是中小企業的經理。盡管2003年中國啤酒行業的整體利潤水平比前一年有所增長，達到63.6%，可是整體利潤與國際水平相比仍處于低水平狀態。例如，中國一桶啤酒經營性利潤只有美國的10%，一瓶630mL的啤酒平均銷售價格在3元人民幣以下，銷售量占總銷售量的70%以上，在很多地區還有1元人民幣出售的啤酒，甚至低于一瓶礦泉水的價格。中國本土啤酒企業處于低價、低端和薄利的階段。“青島啤酒往外走，可以不斷壯大自己，這是一個相輔相成的問題。”

啤酒行業是中國開放程度較高的行業之一，20世紀80年代末90年代初以來，國外啤酒數十個**品牌涌入中國，幾十家5萬噸以上的啤酒廠進行了合資，其產量占當時全國產量的31%。近幾年來，競爭格局又逐漸演變成青啤、燕京、華潤“三強”鼎立的態勢。

中國啤酒企業在自身還“大而不強”的情況下，此時“遠洋出海”有何好處？

擴張品牌的全球影響力和全球認知度。譬如，青島啤酒進入美國市場本身當時就是一件比較轟動的事情，青島啤酒在美國市場的銷售，其影響力并不在于銷售多少啤酒，而在于品牌的影響力，或者是政策面的影響力比較大。美國*早認識中國市場就是從認識青島啤酒開始的。

提高品牌的文化內涵和和忠誠度。例如在美國市場，家用冰箱及洗衣機市場中，前五大品牌的市場占有率超過80%。在歐洲，至少有80%的冰箱是賣給以舊換新的顧客，而消費者換機時往往選擇原來的品牌。因此，品牌代表產品特性及價值甚至文化內涵，而發達國家市場的大多數消費者寧可選擇自己認識的牌子。在啤酒行業尤為如此。據有關數據顯示，在美國啤酒市場一個忠誠消費者一生貢獻的金額為1.8萬美元左右。

海外市場高利潤的吸引。例如，對家用電器而言，美國市場的總利潤超過20億美元，是中國市場總利潤的9倍，巴西市場的100倍。就消費電子產品而言，美國市場總利潤亦高達10億美元，比中國市場高出10倍，比巴西市場高出20倍。而且，發達國家市場中還存在各式各樣、規模可觀的不同市場區隔。啤酒行業的情況也是如此，青島啤酒在海外市場的擴張不僅僅是占領市場份額，更主要的是海外市場的利潤遠遠超出中國國內的利潤。

*先選擇哪個地區市場？

在青島啤酒看來，對于海外市場的進入，前期或許是一種無意識的進入，先期進入的就是與中國毗鄰的東南亞市場。

由于歷史和文化淵源，東南亞歷來和中國有著密切的聯系。早在1947年，青島啤酒即開始遠銷新加坡、馬來西亞等東南亞國家，被譽為中國的“國貨精品”。在東南亞形成了青島啤酒傳統的海外市場，擁有了穩定的消費群。而近年來，青島啤酒通過中國香港、臺灣地區作為進一步開拓東南亞市場的前哨站。通過在中國臺灣建立縱深基地，直接出口到東南亞市場的青島啤酒將在新鮮度上有大幅提升，并且能充分利用臺商對東南亞市場的熟悉和網絡資源強化對東南亞市場的開拓能力。通過中國臺灣地區這個跳板，青島啤酒可以輻射東南亞更多的國家和地區。

青島啤酒源自于德國人之手，因此與歐洲有著不解之緣。在擁有相當悠久的啤酒文化和釀造歷史的德國，啤酒釀造工藝和啤酒質量都是相當高的。在這樣的市場上，青島啤酒受到消費者的喜愛，他們愿意高出其他世界品牌啤酒兩倍的價錢購買青島啤酒。青島啤酒備受歐洲消費者的青睞，并且多次獲獎。自20世紀50年代開始出口歐洲后，歐洲成為青島啤酒出口的傳統市場。尤其是1985年以來，青島啤酒在歐洲市場的出口量逐漸增加。1992年到2001年間，銷量增長幅度高達481%。

美國是世界上啤酒生產和消費*多的國家，例如在1987年，美國的啤酒產量就達2293萬升，比居于世界產量第二至第四位的西德、英國和日本的啤酒產量之和還要多。早在1978年，隨著中美關系建交，青島啤酒首次進入美國市場。青島啤酒在1981年舉辦的“華盛頓國際啤酒會”和1985年華盛頓“亞洲國家啤酒評比會”上兩度奪冠。1987年，在美國密西西比州杰克遜市舉行的國際啤酒評比中，青島啤酒第三次在美國名列榜首。自此，青島啤酒在美國市場上有了一定的品牌影響力。就在這個激烈競爭的美國市場，從1978年到1986年8年間，青島啤酒銷量就從2萬箱飛漲到100萬箱，是其他進口啤酒增長率的6～7倍以上。從1987年～2002年，青島啤酒在美國市場的中國啤酒品牌中銷量占95%以上，在美國市場上的銷量占亞洲12個出口國家出口量的25%，成為亞洲在美國*暢銷的啤酒和美國售價*高的啤酒之一。

南非的啤酒市場是一個高度壟斷的市場，本國啤酒的市場占有率在幾年前高達98%，這幾年雖然受到其他品牌的沖擊，仍然占據90%以上；南非的市場容量非常大，不僅本國啤酒年銷量300萬噸，而且還能向南部非洲乃至整個非洲大陸輻射，發展前景廣闊。青島啤酒的口感與南非人喜愛的外國品牌荷蘭的喜力口味接近。因此，青島啤酒進入南非市場具有一定的自身優勢。

青島啤酒在海外市場的全球布局是：“先市場、后建廠”，先集中力量，加大傳統的美洲、歐洲、東南亞三大市場的營銷力度；**在中國臺灣地區建廠，以臺灣地區為重點基地深度開發東南亞市場，*后將輻射南非市場，逐步在美洲和歐洲設廠。*終搭建美洲、歐洲、東南亞“金三角”的國際市場框架，完成青島啤酒國際化世界版圖的雛形。

從上面的敘述來看，從東南亞、歐洲到美國，直至南非市場，青島啤酒繼2002年出口增加10%（在美國和歐洲均實現10%的增幅之后，2004年拓展海外市場的力度進一步加強，2004年1～12月，青島啤酒出口較前一年同期增長113%，每月出口量都在8000噸以上。由此可見，市場培育對于一個“出海”企業成長的重要性。

如何有效管理海外代理人？

在青島啤酒的國際化中，其代理人管理機制是其獨特之處。那么如何有效管理代理人？現行的管理模式有何利弊？有哪些需要改進的途徑？

目前，青島啤酒在海外市場的代理機制大致有三種模式：**種是美國市場采用的海外代理商機制；第二種是海外分公司模式，這種模式又分為兩種：一種是澳洲市場和歐洲市場采用的由海外分公司進行市場管理，由當地代理商負責市場銷售的經銷方式；第二種就是在中國香港市場、加拿大市場和東南亞市場所采用的由青島啤酒直接控制市場銷售模式。

早在30年前，青島啤酒進軍海外市場的時候，實行的只是一種簡單的海外代理制。歐美市場實施的海外代理機制，主要是由于青島啤酒在早期對海外市場不太熟悉、市場營銷網絡幾乎沒有的基礎上構建的，而且是在受到當地法律限制的情況下進行的。在開拓海外市場的初期，它發揮了一定的作用。例如在美國市場的開拓上，在美國總代理公司——莫納克公司的包裝下，青島啤酒在美國市場成為亞洲在美國*暢銷的啤酒和美國售價*高的啤酒之一。但是隨著時間的推移，歐美市場實施的海外代理人機制暴露出不少問題。例如在歐洲市場上，青島啤酒在歐洲市場的代理主要是由兩家公司來做，為了各自的利益，他們經常無序競爭，使得青島啤酒銷售混亂，庫存大量積壓。

由于代理商機制發展到一定程度后就制約了在海外市場的進一步拓展，青島啤酒根據海外市場的不同情況調整了代理的模式，于是出現了分公司的形式。*顯著的例子就是在中國香港市場和東南亞市場上實行的直接負責市場銷售的海外分公司模式。青島啤酒在香港營銷已歷經半個世紀。1997年，香港回歸，青島啤酒開始突破實行了幾十年的以單純的產品出口為主的外貿代理形式，嘗試自主進行海外市場的經營，青島啤酒銷售由代理制變為分公司直供模式。在這種模式下，即使在香港經濟不太景氣的情況下，2000年當年實際銷售量增長了5%，2001年增長13%，2002年增長了29%，三大系列12個品種，全方位進入，市場占有率迅速上升到8%左右，呈現出一種強勁的擴展勢頭。

青島啤酒海外代理的第三種模式就是：采用分公司統一管理市場，由當地代理商負責市場銷售的經銷方式，這種模式在歐洲較為典型。

“是代理就必須達到一個*低的銷售限度，高出的要給予階梯式的獎勵。”青島啤酒歐洲公司總經理語。例如在歐洲市場上，青島啤酒聯合當地代理商，加強青島啤酒在當地的營銷。具體做法就是捆綁兩家代理商共同成立了一家股份公司經營青島啤酒。隨著對海外代理機制的逐步改善，管理漸漸加強，責任清晰明確，青島啤酒運輸到法國的周期由以前的42天縮短為現在的21天。運輸周期縮短也就意味著青島啤酒新鮮度的提高。在歐洲這個*度飽和的啤酒市場中，和其他進口啤酒相比，青島啤酒的市場占有率不降反升，其銷售量更是以每年10%～20%的速度在遞增。

盡管根據市場情況不斷變化，青島啤酒在海外代理中嬗變代理的不同形式，還是存在著以下問題：例如在美國市場的代理商盡管是*大的代理商——莫納克公司，但是該代理商同時代理美國市場上的100多個啤酒品種，這樣在美國市場銷售過程中的實際效果如何存在疑問；在海外代理中存在著代理商與廠商之間利潤與市場份額之間的矛盾；出口并非簡單地將產品輸出，而是要輸出青島啤酒的整個4P策略，在青島啤酒的海外代理中如何將代理人歸納到其國際化戰略中？

歸總青島啤酒海外代理的種種弊端，可以明見，青島啤酒在海外的所謂代理制并不是實際意義的營銷，而是處于一種自然的銷售狀態。

回想2002年下半年當青島啤酒與AB公司正式簽署戰略聯盟協議時，曾經在啤酒業內掀起不小的震動。2005年4月，就在***啤酒巨頭AB公司宣布增持其在青島啤酒股權27%之后不久，AB公司亞洲有限公司大中國區董事總經理程業仁指出：“擁有百威啤酒的AB公司與青島啤酒建立的是一種戰略合作關系。”隨著青島啤酒這一步棋的塵埃落地，青島啤酒國際化的思路愈發明晰：已經百年的青島啤酒是中國的老牌企業，是一個骨子里浸透著濃厚本土文化的傳統企業，而正是這樣一個企業，同樣面臨著不走真正的國際化道路，就不能完成做強、做大的戰略性課題。這種戰略性的危機感，催生了青島啤酒的國際化戰略：走真正的國際化之路，市場要國際化、企業的內涵也要國際化，青島啤酒還面臨著怎樣從AB中學習成功的管理經驗，并大膽平等利用其在美國的資源“為我所用”的問題。

點評：突破國際市場拓展瓶頸

青島啤酒國際化具有一定的個性化特征，既是自身國際化歷史的自然延伸，也是國內市場競爭激烈環境下的必然選擇。國際市場高額的利潤空間使青啤在進入國際市場后，有了更大的操作空間。令人意外的是擁有幾十年國際化經驗、在國外有很高品牌知名度的青啤在國際化時竟然“資源被人鎖定、渠道被人管控，海外擴張的成本*大，國內的利潤不足以支撐青島啤酒走出去”，這說明我國大企業國際化市場拓展能力仍是發展的瓶頸。

眾所周知，啤酒行業在國內市場有很強的區域性，是因為啤酒行業的利潤太薄，市場半徑增大所引發的運輸費用會吞掉其微薄的利潤，因此工廠所覆蓋的市場半徑有一定的范圍。但這一規則在進入國際市場時已不再適用，因為國際市場上的啤酒價格高出國內市場近乎一倍以上，這為青啤國際化提供了動力。

從案例的介紹看，青啤的國際化歷程在很長的一段時間還停留在*初級的出口階段，主要通過代理商銷售。這種國際化方式風險小，有助于青啤在代價很小條件下，逐步熟悉了解國際市場，尤其是消費者。但青啤的出口不可能有很大的利潤空間。衡量這一階段的成敗主要是看通過代理商的銷售在多大程度上幫助青啤熟悉國際市場，為進一步的國際營銷奠定基礎，而不在于利潤的多少。

國際化的下一階段是進入局部國際市場，試圖獨立營銷，細分市場，影響消費者，使品牌生根，形成穩定的市場。在這一階段衡量成敗的關鍵也不是看利潤的多少，而是看對市場是否進行深入了解，營銷定位是否成功，不成功的原因是什么。這一步當然與區域市場的選擇有關。

不同國家消費者的特性及該國的市場生態環境差異較大。有先易后難，積累資源與經驗、逐步拓展模式的；也有先難后易，先占高端市場、順勢而下的。選擇何種模式，優先進入何種市場取決于企業現有的資源與能力，特別是對國際市場的調研和判斷。兩種模式本身無所謂優劣之分，關鍵是與企業自身資源能力的匹配和市場機會的把握。由于啤酒行業利潤微薄，不足以支撐青啤在國際市場上多頭并進，尤其是國際市場已進入飽和狀態下，需要進行大量的調研，并充分借助當地合作伙伴，初期可以從邊緣市場進入，或差異化進入，避開在位競爭者的激烈反應。

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