從百事集團(tuán)總部所在地美國(guó)紐約飛往北京，需要13個(gè)小時(shí)。對(duì)于一個(gè)85歲的老人來(lái)說(shuō)，這絕不是一次輕松的飛行。簡(jiǎn)道爾，百事公司的創(chuàng)始人和前任董事長(zhǎng)，已經(jīng)記不清自己來(lái)北京的次數(shù)了。

想讓中國(guó)人改變喝茶習(xí)慣的當(dāng)然不止是百事。如他們?cè)谌驊?zhàn)場(chǎng)上一樣，在中國(guó)市場(chǎng)上，百事可樂(lè)與可口可樂(lè)間的明爭(zhēng)暗斗從來(lái)沒(méi)停下來(lái)過(guò)。但有趣的是，無(wú)論他們間有多少言語(yǔ)齷齪，卻依然還維持著一種微妙的平衡，不斷做大市場(chǎng)，卻不容第三方插足。

與可樂(lè)無(wú)關(guān)

雖然沒(méi)能讓中國(guó)人改掉喝茶的習(xí)慣，但百事在中國(guó)25年的辛苦經(jīng)營(yíng)，取得的成績(jī)卻比簡(jiǎn)道爾預(yù)想的要大的多。到2006年第二財(cái)季，中國(guó)已經(jīng)成了百事公司*大的海外市場(chǎng)，更是超過(guò)可口可樂(lè)成為中國(guó)市場(chǎng)的**碳酸飲料品牌。

但百事的管理層對(duì)于能否超越可口可樂(lè)并不是很關(guān)心。百事公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)雷孟夫告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：百事在中國(guó)取得成功的標(biāo)志是把百事和菲多利品牌結(jié)合起來(lái)。實(shí)際上，百事公司的樂(lè)事薯片已經(jīng)占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)40％的份額。

在越來(lái)越多的投資者眼中，購(gòu)買(mǎi)百事的股票與百事的碳酸飲料無(wú)關(guān)。40年來(lái)一直扮演配角的食品部在百事公司財(cái)務(wù)報(bào)表中愈發(fā)顯眼：2005年，樂(lè)事薯片北美公司和桂格燕麥公司的利潤(rùn)額合計(jì)占百事公司利潤(rùn)總額的47％，而飲料利潤(rùn)額只占到31％。

從1997年開(kāi)始，百事公司就已經(jīng)進(jìn)行了新的公司定位，將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)定于飲料和休閑食品。1965年和1998年，百事可樂(lè)先后與世界小食品*大的制造與代理商菲多利（Frito-lay公司和在世界鮮榨果汁行業(yè)排行**的純品康納飲料有限公司（Tropicana Products Inc合并，組成了現(xiàn)在的百事公司。

2001年，百事公司以134億美元的價(jià)格成功收購(gòu)了世界**的桂格（Quaker Oats公司，從而坐上了世界非碳酸飲料行業(yè)的頭把交椅，并成為世界第三大飲料和食品公司。

通過(guò)主導(dǎo)零食和其他包裝食品市場(chǎng)而增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力，這一計(jì)劃在中國(guó)實(shí)施的更為徹底。2000年，百事開(kāi)始在中國(guó)推廣馬鈴薯種植，投入資金2000萬(wàn)美元，在內(nèi)蒙古沙化區(qū)建立了種植基地。到2005年，這個(gè)基地生產(chǎn)的馬鈴薯產(chǎn)量已經(jīng)能滿足該公司在華馬鈴薯需求量的40％。

無(wú)論是百事員工還是高管，都對(duì)這個(gè)項(xiàng)目侃侃而談。這的確是個(gè)高明的主意，一方面解決薯片生產(chǎn)的原材料，一方面防沙化也為百事在中國(guó)贏得更好的口碑。雷孟夫表示：今后的3年，百事公司將進(jìn)一步加強(qiáng)在中國(guó)市場(chǎng)的投資，投資總額將超過(guò)8億美元。

越來(lái)越多的非飲料產(chǎn)品的加入，使得百事可樂(lè)和可口可樂(lè)將沿著不同的軌跡運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

如果說(shuō)百事中國(guó)的**個(gè)25年，讓更多的中國(guó)人習(xí)慣了百事可樂(lè)的口味。那么下一個(gè)25年，百事要做的就是，讓人們接受，百事是一家出售飲料的食品公司。

雙雄斗

無(wú)論百事走出可樂(lè)之戰(zhàn)的戰(zhàn)壕多遠(yuǎn)，在百事公司內(nèi)部，可口可樂(lè)永遠(yuǎn)是激勵(lì)百事員工的提神藥。在中國(guó)，作為追趕者的百事用了25年的時(shí)間也沒(méi)有超過(guò)可口可樂(lè)的銷(xiāo)量和市場(chǎng)份額。但百事作為追隨者的篤定，卻讓市場(chǎng)感受到這種不經(jīng)意滲透的可怕。

相比于可口可樂(lè)1972年就在中國(guó)設(shè)立辦事處，1981年才在中國(guó)建廠的百事公司并沒(méi)有足夠的資本和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。如果說(shuō)可口可樂(lè)的中國(guó)戰(zhàn)略是求寬，那么百事的戰(zhàn)略就是求深。在中國(guó)，可口可樂(lè)的目標(biāo)是把分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)延伸至縣城和人口不低于5萬(wàn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。而百事可樂(lè)則集中優(yōu)勢(shì)兵力，對(duì)重點(diǎn)城市進(jìn)行突破。

百事之父簡(jiǎn)道爾此行對(duì)中國(guó)*大的印象就是，北京交通堵塞愈發(fā)嚴(yán)重。他回憶上世紀(jì)70年代初到北京時(shí)，曾經(jīng)和時(shí)任駐華代表的老布什騎著自行車(chē)在胡同轉(zhuǎn)悠?！澳菚r(shí)候街上沒(méi)有什么汽車(chē)，交通一點(diǎn)問(wèn)題也沒(méi)有”。

或許簡(jiǎn)道爾忘了補(bǔ)充一點(diǎn)，那時(shí)的中國(guó)也沒(méi)有百事可樂(lè)。但正像現(xiàn)在各色汽車(chē)擁堵在環(huán)路上一樣，百事可樂(lè)的藍(lán)色標(biāo)志也充斥在上海、北京的超市、便利店甚至雜貨鋪和路邊的流動(dòng)冷飲攤上。

競(jìng)爭(zhēng)中的默契

一個(gè)有趣的數(shù)字顯示，在一些重點(diǎn)城市，百事可樂(lè)的市場(chǎng)滲透率甚至能達(dá)到80％，而有些城市僅僅為5％。令百事可樂(lè)信心百倍的是，上海、廣州、成都、重慶、武漢、深圳這些重點(diǎn)城市都被百事涂上其代表性的藍(lán)色。

對(duì)于百事可樂(lè)，人們*為熟知的莫過(guò)于他的營(yíng)銷(xiāo)手段。音樂(lè)和足球是百事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)的兩大利器，從甲A聯(lián)賽到大學(xué)生足球賽，從郭富城到王菲。往往半年打“體育牌”，半年打“娛樂(lè)牌”，不斷拉近與消費(fèi)者的距離。

在可樂(lè)戰(zhàn)役中，可口可樂(lè)始終堅(jiān)持自己是適合男女老少飲用的全家型產(chǎn)品，而百事可樂(lè)則定位為青少年時(shí)尚飲料。這種迎合年輕人的心態(tài)的營(yíng)銷(xiāo)方式也讓百事在市場(chǎng)細(xì)分方面取得了一定的優(yōu)勢(shì)。

正如百事（中國(guó)投資有限公司（下稱百事中國(guó)的董事長(zhǎng)朱華煦所言：在生產(chǎn)規(guī)模上比較小，是我們的劣勢(shì)。但是廣告上，我們和主要消費(fèi)群距離很近，這又是百事品牌的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

其實(shí)，出于一種默契，無(wú)論百事和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在廣告投入、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面如何對(duì)峙。雙方卻幾乎沒(méi)有依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)來(lái)削弱對(duì)手的實(shí)力。百事的一位高管表示：依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)來(lái)獲得市場(chǎng)份額，含金量太低。會(huì)讓雙方都陷入低利潤(rùn)與低質(zhì)量惡性循環(huán)的陷阱。對(duì)消費(fèi)者來(lái)講，價(jià)格是*敏感的，價(jià)格一旦跌下去，就很難升上來(lái)。

這個(gè)雙寡頭雙壟斷的市場(chǎng)，市場(chǎng)主體主動(dòng)承擔(dān)起守夜人的角色。

百事公司的前任CEO羅格·恩里克則一語(yǔ)道破天機(jī)：只要我們能做到有規(guī)模的第二品牌，那就夠了。因?yàn)樵谶@個(gè)行業(yè)，我們能做到有規(guī)模的第二品牌，就能做到有成熟性的利潤(rùn)。