可口可樂中國市場面臨考驗
作者：百檢網 時間：2021-11-15 來源：互聯網
一只老鼠敲開了貓的大門，貓怒喝道：“你來做甚？”?老鼠顫顫驚驚的說到：“貓大哥，實在是沒有辦法，任務壓力太重了，您幫幫忙，進兩箱可樂吧？”
這本是原在可口可樂的同事發來的一封短信，雖然是笑話，卻隱含著可口可樂在 中國市場的一個現實。碳酸飲料的發展遇到了瓶頸，各個裝瓶廠的日子都不是太好過。
從1976年可口可樂進入中國市場,90年代初裝瓶廠的相繼建立，到現在約26家裝瓶廠的分布，使可口可樂伴隨著中國改革開放的步伐在中國得到長足發展。
那標志著*有品牌價值的紅色LOGO沖擊著中國大中城市的各個售點；
那帶有明顯美國文化的“ALWAYS盡情盡暢”的紅色飲料伴隨了一代又一代青少年的成長；
那‘教父’般的行業角色和近乎宗教的營銷文化加快了中國快速消費品行業的水平和步伐。
在新員工入司前的培訓上總會強調：美國年人均消費可口可樂270瓶；埃及27瓶，中國只有9瓶。所以，高層們認為中國市場潛力巨大，并對中國市場充滿信心，并樂而不疲。
但現在卻或多或少的發現可口可樂步履艱難，雖然早在2002年在大陸宣布可口可樂要做全飲料公司，但相繼推出的天與地、陽光、嵐風茶和合作的雀巢茶都有前勁無后力，而主打碳酸系列的價格卻一落再落，而給各營業公司的任務和壓力有增無減，銷售人員怨聲載道，只有變通方法，使執行縮水，市場變節。
究其原因，是多方面的，有大環境使然，也有銷售體制的束縛。
1．?中國經濟的迅猛發展，產品的多樣性使消費者消費越發理性。
中國的消費者從對品牌的盲從到理性的選擇，再加上可選擇的范圍越來越廣，分割了可口可樂的許多消費者。
另外現代社會對健康的重視和對下一代的關愛，使營養型和功能型飲料越發受到消費者的青睞。如：果汁、牛奶及脈動等功能飲料。
連作可樂重要銷售渠道的洋快餐，也被冠以垃圾食品的稱號。
可口可樂因其無營養含有過量糖份易使人發胖的事實而被更多的人認識，而倡導感性消費，引導消費習慣，增加飲用范圍和人均飲用量的目標策略在成熟市場實現越發困難。
2．?作為可口可樂主要消費群體的新生代,有追新求異的特點。
他們多為獨生子女，在優越環境下成長，他們追新求異，并有叛逆思想，很難培養產品忠誠度。
同時每年都會有很多新品種出現，在價格與品牌背景上已與洋品牌接近，如樂百氏生產的脈動、康師傅的尖叫、匯源的他—她、農夫果園等等，價格在1。5—3元，是新生代可接受的，他們愿意用很低的成本去嘗試新鮮的事物和新的產品。?不經意間，會有一種新產品出現，或多或少的分流消費者，并由此產生新的市場機會。
作為中國市場后來者的百事可樂狠打青年牌，以更勝一籌的廣告策略，博得一大批青少年的親睞。?
近來風靡內地的芙蓉姐姐、美國華裔新偶像孔令祥等現象就是人們對傳統觀念反叛的一種表現。
3．?在渠道構建與終端運作表現方面已逐漸失去優勢。
可口可樂在中國**引進和建立起直營體系，業務拜訪和市場操作的一套完善的方法，在當時是較為先進和超前的，并**提出售點生動化的概念。成為眾多企業模仿的榜樣，并由此造就了一批業內精英，很多已成為競爭企業的中堅力量。
國內企業具有成本的優勢和靈活的機制，他們更理解中國的消費者和客戶需求，對員工的執行要求更嚴，資源的使用更是有的放矢，用同樣的方法會產生更好的結果。
在中國的許多城市，你會發現在售點的其他產品陳列面比可口可樂更大，廣告更多,市場活動更頻繁。
而曾作為可口可樂忠實的客戶與經銷者，也移情別戀，銷售人員的地位也與日劇下，客戶關系開始惡化，畢竟利潤是客情關系維持的基礎，銷售人員耳熟能詳的‘利潤的故事’越發蒼白無力，但完全直營的代價畢竟太大。
逐漸成為城市消費主流的大賣場也為更多廠家提供更多展示的機會和平臺。
4．?可口可樂在中國市場的運行模式也限制了發展的進程。
可口可樂在中國采取1+X?模式，既利用品牌的效應，通過合作、合資等多種方式在各地設立裝瓶廠，并向多家裝瓶廠出售可樂主劑（碳酸飲料原料獲取利潤，并通過市場的再支持，統一在全國開展市場活動。
現階段已有嘉里集團、太古集團和中糧集團三大合作伙伴，共計約26家裝瓶廠。可口可樂在裝瓶廠的股份很少或沒有，實際上裝瓶廠只是可口可樂在中國的經銷商。而可口可樂才是真正品牌的擁有者，核心技術的掌握者和利潤*大化的獲得者（主劑的銷售，而表面上又扮演慈善家的角色，幫助各裝瓶全方位的指導、培訓和服務，每年中國市場的規劃、運作和大手筆的投入，贊助中國的公益事業、體育賽事，并聲稱幫助發展中國的飲料事業，解決大批人員的就業。
本方法前期對可口可樂在中國市場的拓展速度，有推波助瀾的功效，但因不同的利益目標結合在一起難免會產生糾葛。
可口可樂公司考慮在中國整體戰略發展，他們追求在中國的市場占有率、人均銷量等指標，碳酸飲料在中國的銷量增長是可口可樂追求的**目目標，以彌補本土與歐洲市場的委靡。
而各裝瓶廠作為獨立的運營單位，利潤是其投資的主要目的，而現實惡劣的市場環境，同行業甚兄弟廠的價格競爭使利潤空間大大縮水，前期的投入是可接受的，而遙遙無期的利潤期望*終變成了失望。?
百事可樂前年發生裝瓶廠倒戈事件，為可口可樂敲響警鐘，所以在某些環節上可口可樂公司也不得不向裝瓶廠屈服，使得中國市場的戰略受到牽制。
5．?新產品的開發雖未有間斷，但在市場上表現**者卻寥寥無幾。
雖然可口可樂擁有先進的產品研發和健全的銷售網絡和系統的優勢，而且在2000年出提出將從軟飲料公司向‘全’飲料公司轉換，并以創新作為發展的主題。
但現實卻不如人意，快速消費品行業特點決定每類產品都將由1—3個品牌占**優勢，但茶飲料不如康師傅綠茶、娃哈哈；果汁做不過鮮橙多、匯源；礦泉水趕不上樂百氏、農夫山泉；本身又不能與眾多的低檔品牌為伍，而看家的碳酸飲料城市里有百事的擠壓，農村里的非常可樂已先入為主。
可口可樂很多新品上市都是轟轟烈烈、粉墨登場，不久便悄無聲息。
6．隨著各裝瓶廠本土化進程加快，可口可樂的企業文化已被各合作集團的自有文化代替。
可口可樂在進入中國之初，因其品牌效應而滋生的美國文化被許多人吸引?創新、激情與快樂，企業為員工提供安定的工作環境與福利保障，并有許多培訓和發展的平臺，并以在可口可樂工作而自豪。
隨著市場競爭的加劇，單位利潤的大幅降低，各裝瓶廠為生存需要，在要求增加銷售量的同時，開始開源節流，甚至削減員工的獎金福利。
從**打工者的總經理到一個部門的銷售人員，把當月任務的達成當作硬指標，因為年初的制定銷量指標和利潤指標是衡量每個打工者的飯碗能否保住的標尺，所以人們特別是位居下游的銷售員們，每日疲于奔命，應付銷量，為完成任務，跨區銷售、變通政策、動用專項促銷資源、大量賒欠、代客存、擠壓客戶、虛開發票等非常規手段來完成任務，很少再有人關心市場的良性發展和品牌效應，更有甚者謀取私利，侵吞公司費用。
人員的經常性更換和流動，收入的降低，使許多在職人員有朝不保夕的感覺，有個人職業發展需求的員工也感前途渺茫。
以消費者為中心，為客戶和員工創造價值的理念被以為股東創造利潤，完成董事會的任務取代。這樣的結果是失去員工和客戶的信任。
市場終端理論認為：人類懶惰、享樂、縱情、自私是市場*根本的需求之源，人類無法滿足的心靈深處是市場真正的終端。喜新厭舊是人類的本性，而科技和社會的發展又強化這種本性。而可口可樂在全球100多年的發展成為一個特列，這不僅取決于產品本身，更來源于經營者的智慧。
不管如何，可口可樂作為當之無愧的業界老大，在中國仍然具備強大的生命力和發展前景，只有遵循市場的發展規律，時刻關注消費者的需求，緊跟時代步伐，重新打造和保持核心的優勢，可口可樂的產品生命周期的拋物線更長。
人心所在，終端所在，市場所在。
這本是原在
從1976年可口可樂進入中國市場,90年代初裝瓶廠的相繼建立，到現在約26家裝瓶廠的分布，使可口可樂伴隨著中國改革開放的步伐在中國得到長足發展。
那標志著*有品牌價值的紅色LOGO沖擊著中國大中城市的各個售點；
那帶有明顯美國文化的“ALWAYS盡情盡暢”的紅色飲料伴隨了一代又一代青少年的成長；
那‘教父’般的行業角色和近乎宗教的營銷文化加快了中國快速消費品行業的水平和步伐。
在新員工入司前的培訓上總會強調：美國年人均消費可口可樂270瓶；埃及27瓶，中國只有9瓶。所以，高層們認為中國市場潛力巨大，并對中國市場充滿信心，并樂而不疲。
但現在卻或多或少的發現可口可樂步履艱難，雖然早在2002年在大陸宣布可口可樂要做全飲料公司，但相繼推出的天與地、陽光、嵐風茶和合作的雀巢茶都有前勁無后力，而主打碳酸系列的價格卻一落再落，而給各營業公司的任務和壓力有增無減，銷售人員怨聲載道，只有變通方法，使執行縮水，市場變節。
究其原因，是多方面的，有大環境使然，也有銷售體制的束縛。
1．?中國經濟的迅猛發展，產品的多樣性使消費者消費越發理性。
中國的消費者從對品牌的盲從到理性的選擇，再加上可選擇的范圍越來越廣，分割了可口可樂的許多消費者。
另外現代社會對健康的重視和對下一代的關愛，使營養型和功能型飲料越發受到消費者的青睞。如：果汁、牛奶及脈動等功能飲料。
連作可樂重要銷售渠道的洋快餐，也被冠以垃圾食品的稱號。
可口可樂因其無營養含有過量糖份易使人發胖的事實而被更多的人認識，而倡導感性消費，引導消費習慣，增加飲用范圍和人均飲用量的目標策略在成熟市場實現越發困難。
2．?作為可口可樂主要消費群體的新生代,有追新求異的特點。
他們多為獨生子女，在優越環境下成長，他們追新求異，并有叛逆思想，很難培養產品忠誠度。
同時每年都會有很多新品種出現，在價格與品牌背景上已與洋品牌接近，如樂百氏生產的脈動、康師傅的尖叫、匯源的他—她、農夫果園等等，價格在1。5—3元，是新生代可接受的，他們愿意用很低的成本去嘗試新鮮的事物和新的產品。?不經意間，會有一種新產品出現，或多或少的分流消費者，并由此產生新的市場機會。
作為中國市場后來者的百事可樂狠打青年牌，以更勝一籌的廣告策略，博得一大批青少年的親睞。?
近來風靡內地的芙蓉姐姐、美國華裔新偶像孔令祥等現象就是人們對傳統觀念反叛的一種表現。
3．?在渠道構建與終端運作表現方面已逐漸失去優勢。
可口可樂在中國**引進和建立起直營體系，業務拜訪和市場操作的一套完善的方法，在當時是較為先進和超前的，并**提出售點生動化的概念。成為眾多企業模仿的榜樣，并由此造就了一批業內精英，很多已成為競爭企業的中堅力量。
國內企業具有成本的優勢和靈活的機制，他們更理解中國的消費者和客戶需求，對員工的執行要求更嚴，資源的使用更是有的放矢，用同樣的方法會產生更好的結果。
在中國的許多城市，你會發現在售點的其他產品陳列面比可口可樂更大，廣告更多,市場活動更頻繁。
而曾作為可口可樂忠實的客戶與經銷者，也移情別戀，銷售人員的地位也與日劇下，客戶關系開始惡化，畢竟利潤是客情關系維持的基礎，銷售人員耳熟能詳的‘利潤的故事’越發蒼白無力，但完全直營的代價畢竟太大。
逐漸成為城市消費主流的大賣場也為更多廠家提供更多展示的機會和平臺。
4．?可口可樂在中國市場的運行模式也限制了發展的進程。
可口可樂在中國采取1+X?模式，既利用品牌的效應，通過合作、合資等多種方式在各地設立裝瓶廠，并向多家裝瓶廠出售可樂主劑（碳酸飲料原料獲取利潤，并通過市場的再支持，統一在全國開展市場活動。
現階段已有嘉里集團、太古集團和中糧集團三大合作伙伴，共計約26家裝瓶廠。可口可樂在裝瓶廠的股份很少或沒有，實際上裝瓶廠只是可口可樂在中國的經銷商。而可口可樂才是真正品牌的擁有者，核心技術的掌握者和利潤*大化的獲得者（主劑的銷售，而表面上又扮演慈善家的角色，幫助各裝瓶全方位的指導、培訓和服務，每年中國市場的規劃、運作和大手筆的投入，贊助中國的公益事業、體育賽事，并聲稱幫助發展中國的飲料事業，解決大批人員的就業。
本方法前期對可口可樂在中國市場的拓展速度，有推波助瀾的功效，但因不同的利益目標結合在一起難免會產生糾葛。
可口可樂公司考慮在中國整體戰略發展，他們追求在中國的市場占有率、人均銷量等指標，碳酸飲料在中國的銷量增長是可口可樂追求的**目目標，以彌補本土與歐洲市場的委靡。
而各裝瓶廠作為獨立的運營單位，利潤是其投資的主要目的，而現實惡劣的市場環境，同行業甚兄弟廠的價格競爭使利潤空間大大縮水，前期的投入是可接受的，而遙遙無期的利潤期望*終變成了失望。?
百事可樂前年發生裝瓶廠倒戈事件，為可口可樂敲響警鐘，所以在某些環節上可口可樂公司也不得不向裝瓶廠屈服，使得中國市場的戰略受到牽制。
5．?新產品的開發雖未有間斷，但在市場上表現**者卻寥寥無幾。
雖然可口可樂擁有先進的產品研發和健全的銷售網絡和系統的優勢，而且在2000年出提出將從軟飲料公司向‘全’飲料公司轉換，并以創新作為發展的主題。
但現實卻不如人意，快速消費品行業特點決定每類產品都將由1—3個品牌占**優勢，但茶飲料不如康師傅綠茶、娃哈哈；果汁做不過鮮橙多、匯源；礦泉水趕不上樂百氏、農夫山泉；本身又不能與眾多的低檔品牌為伍，而看家的碳酸飲料城市里有百事的擠壓，農村里的非常可樂已先入為主。
可口可樂很多新品上市都是轟轟烈烈、粉墨登場，不久便悄無聲息。
6．隨著各裝瓶廠本土化進程加快，可口可樂的企業文化已被各合作集團的自有文化代替。
可口可樂在進入中國之初，因其品牌效應而滋生的美國文化被許多人吸引?創新、激情與快樂，企業為員工提供安定的工作環境與福利保障，并有許多培訓和發展的平臺，并以在可口可樂工作而自豪。
隨著市場競爭的加劇，單位利潤的大幅降低，各裝瓶廠為生存需要，在要求增加銷售量的同時，開始開源節流，甚至削減員工的獎金福利。
從**打工者的總經理到一個部門的銷售人員，把當月任務的達成當作硬指標，因為年初的制定銷量指標和利潤指標是衡量每個打工者的飯碗能否保住的標尺，所以人們特別是位居下游的銷售員們，每日疲于奔命，應付銷量，為完成任務，跨區銷售、變通政策、動用專項促銷資源、大量賒欠、代客存、擠壓客戶、虛開發票等非常規手段來完成任務，很少再有人關心市場的良性發展和品牌效應，更有甚者謀取私利，侵吞公司費用。
人員的經常性更換和流動，收入的降低，使許多在職人員有朝不保夕的感覺，有個人職業發展需求的員工也感前途渺茫。
以消費者為中心，為客戶和員工創造價值的理念被以為股東創造利潤，完成董事會的任務取代。這樣的結果是失去員工和客戶的信任。
市場終端理論認為：人類懶惰、享樂、縱情、自私是市場*根本的需求之源，人類無法滿足的心靈深處是市場真正的終端。喜新厭舊是人類的本性，而科技和社會的發展又強化這種本性。而可口可樂在全球100多年的發展成為一個特列，這不僅取決于產品本身，更來源于經營者的智慧。
不管如何，可口可樂作為當之無愧的業界老大，在中國仍然具備強大的生命力和發展前景，只有遵循市場的發展規律，時刻關注消費者的需求，緊跟時代步伐，重新打造和保持核心的優勢，可口可樂的產品生命周期的拋物線更長。
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