進(jìn)入9月，蘇名明顯比往日繁忙了許多，一整天連軸轉(zhuǎn)，臨近下班的點，又有一家杭州的外貿(mào)公司致電詢問兩款格子面料的采購估價。蘇名是江陰一家面料廠商的總經(jīng)理，在紡織行業(yè)已經(jīng)浸潤二十多年。

近來詢問格紋面料的客戶明顯變多，ZARA方面也在與他接洽格子面料的采購?！盎ɑňG綠的格子，爭奇斗艷。今年明年會是格子大衣的爆發(fā)年?！眱尚瞧谇埃K名在工作日志中這樣寫到。作為上游，他總能**感知到下一季的流行趨勢。

品牌興衰的信號，蘇名同樣也能**捕捉到。蘇名與國內(nèi)一些知名的大眾服飾品牌美特斯邦威、拉夏貝爾、以純等都有過接觸。近期一些老牌國產(chǎn)鞋服品牌的關(guān)店、離場、增長乏力，蘇名并不覺得奇怪。

擴(kuò)張的副作用

這兩年當(dāng)中，資金鏈緊張是蘇名發(fā)現(xiàn)的共性?！八麄?大的弊端就是付款太慢了，貨款期都要至少三個月以上。資金轉(zhuǎn)不動，就相當(dāng)于占用我們自己的資金?！崩呢悹栐?jīng)也是蘇名的老主顧，去年拉夏貝爾的貨款拖了一年之久，從去年5月開始，蘇名就慢慢終止了與拉夏貝爾的合作，據(jù)蘇名了解，還有的大型面料供應(yīng)商被壓著幾千萬的款項 ，“確實越做越累。”相比之下，外銷服裝品牌的貨款結(jié)算時間則是至多一個月。

資金鏈趨緊是品牌運營出現(xiàn)問題以后表現(xiàn)出來的結(jié)果，在蘇名看來，造成這樣的結(jié)果，很大一部分原因在于，前些年本土服裝品牌們對市場盲目樂觀的判斷。

“他們總覺得只要能生產(chǎn)出來就能賣掉，每個老板都這樣想的話，到*終就是供大于求?！碧K名表示，前些年，面料采購要求現(xiàn)貨制。比如采購今天找過來，預(yù)感一件衣服能賣到2萬件，面料需求則是2萬米，要求3-5天就要趕制出來。

工期短，成本便高，同時對銷量的判斷依據(jù)是“拍腦袋”“碰運氣”，“前幾年市場行情好的時候，大量生產(chǎn)沒有問題，市場行情一旦變差，*終便成為庫存?！毕啾戎?，蘇名對國外品牌的形容則是“理性”“踩量比較準(zhǔn)”，以優(yōu)衣庫為例，他們采用的是訂單制，2萬米的布料需要至少提前一個月下單。

目前，據(jù)蘇新觀察，行業(yè)內(nèi)已經(jīng)普遍轉(zhuǎn)向訂單模式，但是前些年累積起來的存貨掣肘是國內(nèi)服裝行業(yè)不得不面對的現(xiàn)實，本次疫情又加劇這一問題。從行業(yè)總體表現(xiàn)來看，截止2020年6月30日，滬深兩市(A股)紡織服裝板塊共152 0173 3840家上市公司，存貨周轉(zhuǎn)期232.33(天)，比上年同期提高了35.08%。同時，上半年紡織服裝板塊企業(yè)虧損面達(dá)24.86%，超過三分之二的紡織服裝類上市公司年中收益與上年同期相比均有不同程度下滑。

從部分服飾上市公司公布的半年報來看，海瀾之家存貨高達(dá)82.18億元，占當(dāng)期營業(yè)收入的比重為101.43%；森馬服飾存貨39.57億元，占比為69.01%；美特斯邦威存貨20.53億，占比為37.58%。

在本土服飾品牌高舉高打，瘋狂搶占市場的那幾年，庫存的問題被掩蓋，更為準(zhǔn)確的說，品牌原以為庫存是企業(yè)規(guī)模的支撐力，但始料未及庫存成為“副作用”，繼而發(fā)展成拖累人的“慢性疾病”。

以美特斯邦威為例，“代理+加盟”的銷售方式使中間環(huán)節(jié)增多，供應(yīng)鏈繁冗、低效、缺乏彈性。存貨銷售預(yù)測準(zhǔn)確性差，待存貨周轉(zhuǎn)率等評價指標(biāo)出來時，存貨管理問題已經(jīng)是個結(jié)果，不能再改正。上市初期，為擴(kuò)大規(guī)模，美特斯邦威還曾對加盟商提出 “每年增加25%”的硬性指標(biāo)。

繁冗、低效這兩點，在以純那里，蘇名有過直觀感受。“他們的管理體系像個老年人，”蘇名表示，只兩個人便能談妥的面料采購，在與以純的微信群里，至少有十幾個人，“連敲章和打印都得有兩個專門的人負(fù)責(zé)。”

除此以外，繁冗還表現(xiàn)在面料需求上。蘇名表示，國內(nèi)品牌采購面料比較分散，一種面料挑個幾千米，品種多、數(shù)量少，而且每次推介都要求面料廠帶新品面料前去，“設(shè)計師覺得消費者喜歡新的刺激，喜歡新的東西，但實際上，還是一些經(jīng)典的面料更受歡迎?！?/p>

難以“復(fù)制”

站在面料環(huán)節(jié)上的蘇名，看到了不同品牌的不同選擇。從生產(chǎn)端延伸到消費端，再反過來看，他似乎能感知到一些品牌之所以“興”，背后自有其獨到之處。

其中，ZARA和優(yōu)衣庫是蘇名認(rèn)為*值得說道的：ZARA的“快時尚”供應(yīng)鏈管理模式被國產(chǎn)品牌爭相模仿，但亦很難被復(fù)制；優(yōu)衣庫對面料環(huán)節(jié)嚴(yán)格的把控，折射出一些國產(chǎn)品牌在這一環(huán)節(jié)的缺失。

事實上，在選擇相對匱乏的年代，拉夏貝爾、美特斯邦威、以純等國產(chǎn)品牌曾憑借時尚的設(shè)計、考究的品質(zhì)和平民化價格，成為服裝行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。

2006年，美特斯邦威通過填補(bǔ)年輕群體這一空位連續(xù)六年躋身中國百強(qiáng)服裝企業(yè)，并在2004年-2005年成為中國青年群體*喜愛的品牌。直到2010年前后以ZARA、優(yōu)衣庫為代表的國際消費品牌大舉進(jìn)軍中國，他們快進(jìn)快出的設(shè)計風(fēng)格，永遠(yuǎn)跟隨潮流的設(shè)計理念深深吸引著消費者，相較之下美邦那略顯過時的設(shè)計就開始顯現(xiàn)出土氣。

同樣為美特斯邦威面料供應(yīng)商的文波從采購量上也有直觀感受。據(jù)講述，2008-2012年，美邦的面料采購量每年都在增長，增長率可達(dá)20-30%。2013年以后，增長開始放緩。2015年以后，采購量明顯大不如前。這正是在2015年，美邦服飾出現(xiàn)了上市以后的首度虧損。2015年，其凈利潤為-4.32億元，同比大幅下滑了396.57%。

去年十一月，蘇明也曾在工作日志中寫下：“美邦、以純，屬于它們*好的時代已經(jīng)過去了?！睂儆谧约旱臅r代過去了，本土品牌開始爭相研究和模仿ZARA。

ZARA成功的關(guān)鍵在于以快速響應(yīng)的經(jīng)營理念為核心，以供應(yīng)鏈全程管理為基礎(chǔ)的商業(yè)模式系統(tǒng)創(chuàng)新。然而，其成功的商業(yè)模式卻是難以照搬復(fù)制的。

例如，被稱為“中國的ZARA”的拉夏貝爾，借鑒ZARA和H&M的攻城套路，瘋狂擴(kuò)張。其門店和網(wǎng)點數(shù)量從2010年的900家快速增長到2018年6月底9674家，達(dá)到門店數(shù)量的**，是當(dāng)時ZARA的幾十倍之多。此外，新品一推出就是上千款新款式，更新速度也比較快，這種快時尚的路子也復(fù)制了ZARA。

2014年拉夏貝爾在香港聯(lián)合交易所主板上市、2017年又在上海證券交易所上市，成為國內(nèi)**在A股和H股同時上市的服裝企業(yè)。上市之后的拉夏貝爾，一方面繼續(xù)加快開店的步伐，一方面推出“多品牌，直營連鎖”的戰(zhàn)略。但是，業(yè)績大虧損、門店縮減、債務(wù)危機(jī)……三年時間里，拉夏貝爾從市值逾160億，到如今披星ST，已行至“生死棋局”。

對此，華東理工大學(xué)商學(xué)院副教授費鴻萍表示，“當(dāng)市場發(fā)展到一定規(guī)模時，拉夏貝爾犯了很多中國企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到的錯誤：擴(kuò)張放在了首位，而不是考慮自己在領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)能力是否能支持這樣的渠道擴(kuò)張和品牌擴(kuò)張。由于能力和資源有限，所以出現(xiàn)了失去風(fēng)格和辯識度的服務(wù)和設(shè)計。這讓拉夏貝爾的核心優(yōu)勢逐漸喪失。”

當(dāng)美邦、拉夏陷入經(jīng)營困局時，而另一邊的優(yōu)衣庫依然狂飆，年營收早已過了千億。在蘇名看來，優(yōu)衣庫對面料環(huán)節(jié)嚴(yán)格的把控，成為其*核心的競爭力，側(cè)面也折射出一些國產(chǎn)品牌在這一環(huán)節(jié)的缺失。

蘇名表示，優(yōu)衣庫的面料供應(yīng)商系統(tǒng)，是他擠破頭都想進(jìn)去的。據(jù)其介紹，優(yōu)衣庫的面料開發(fā)很嚴(yán)謹(jǐn)，每個面料從打色、放樣到成品、出運，都有嚴(yán)格的一套流程要求。尤其像物理、化學(xué)指標(biāo)等，都有明確的界定要求。不過，若一個面料品質(zhì)被選中，下單量都是幾萬米以上，這樣的訂貨量無疑是誘人的。

因為進(jìn)入優(yōu)衣庫供應(yīng)系統(tǒng)非常之難，目前蘇名與其一些生意上的往來也只能通過中間商。并且，供給優(yōu)衣庫的面料，每匹布都要留匹條，做成缸差表、匹差表，供優(yōu)衣庫批核顏色用。另外，物理化學(xué)指標(biāo)，都是按照日標(biāo)在驗收，尤其是抗起毛球一項指標(biāo)，需要達(dá)到三級。一位優(yōu)衣庫服裝代工公司的員工表示，她日常的工作就是為坯布找毛病，看上色是否均勻、布幅是否穩(wěn)定，測試透水性和密度是否過關(guān)。

嚴(yán)謹(jǐn)，是蘇名對優(yōu)衣庫選擇面料*直觀的感受。中間商會過來查貨，一批一批都要來看一遍。上述代工公司的員工也介紹，在報關(guān)的時候，箱子有破損或者臟污都不行。

相形之下，國內(nèi)一些品牌雖然也有這方面要求，但*后在執(zhí)行上就會大打折扣?！氨热缋呢悹?，以前也要求做匹差表，后來要的就比較少，只是出貨的時候來看一下。再后來，由于不能及時給付貨款，就直接不過來了，發(fā)到他們服裝廠去，簡單查驗一下?！碧K名直言，國內(nèi)更多的品牌在與面料商溝通過程中，往往更加注重壓低價錢，而不是把質(zhì)量把控放在首位。在結(jié)算貨款時，也是盡可能地往后拖延。

數(shù)據(jù)顯示，在服裝行業(yè)中，平均次品率為2%-3%，而優(yōu)衣庫要求工廠將次品率降至0.3%。通過面料研發(fā)及工藝質(zhì)控，賦予品牌更多價值?！八?，從一個特定的側(cè)面能了解到一個品牌的大致情況?！碧K名說。

在摸索中轉(zhuǎn)型

盡管追隨者眾多，國內(nèi)依然未誕生ZARA、優(yōu)衣庫這樣具有國際影響力的品牌。但其實，國內(nèi)的服裝行業(yè)規(guī)模龐大。2019年，我國服裝市場零售規(guī)模達(dá)到2.19萬億元，同比增長5.29%。女裝在其中扮演不可替代的角色，從2010年的五千億，幾乎翻了一番，2018年已經(jīng)達(dá)到9991億，近萬億規(guī)模，占市場的60%以上。但另一反面，市場高度分散，2018年底行業(yè)前十大品牌市占率僅為6.01%。

結(jié)合背景，分散亦是國內(nèi)的服裝消費環(huán)境所決定的。拉夏貝爾創(chuàng)始人邢家興就曾講到，單一品牌做到ZARA如此大的規(guī)模，需要三、四十年的品牌沉淀，所以拉夏決定走多品牌戰(zhàn)略。

另一方面，中國地域廣闊，南北差異大，著裝風(fēng)格懸殊也大。北方多棉麻，且氣候干冷，南方多絲織，且氣候濕冷，所以在服裝用料上，還有設(shè)計理念上就有著天然的差異。蘇名所談到的品牌面料采購分散、類多量少也在一定側(cè)面驗證了這一情況。

因此，市場按照年齡、風(fēng)格、價位等維度不斷切分，單淑女裝一類按照年齡就被分成了少女裝、少淑裝、中淑裝和大淑裝。需求的多樣化、個性化導(dǎo)致單一品牌發(fā)展瓶頸顯現(xiàn)，這也是女裝品牌紛紛走上“多品牌”運營路線的原因。但從拉夏貝爾身上，我們看到品牌培育耗費心力，對企業(yè)的運營能力要求更高，同時多品牌同質(zhì)性強(qiáng)，給消費者帶來的體驗差異不大，“多品牌”反而成了累贅。

同時，原創(chuàng)性不足，也是國內(nèi)本土服裝品牌常備詬病的問題，小到上游的面料研發(fā)，大到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，抄襲模仿常伴。“其實國內(nèi)的面料設(shè)計師幾乎都是抄襲意大利、英國和法國的廠商?！碧K名表示，經(jīng)常有品牌設(shè)計師拿著國外淘來的布料要求他們仿制。

一年前，小玉從國外時裝學(xué)院畢業(yè)歸國，入職國內(nèi)一家知名大眾服裝品牌，擔(dān)任設(shè)計師，但小玉形容自己是一位擰螺絲的流水線工人?！耙驗楣咀⒅氐氖恰睢拈_發(fā)，準(zhǔn)確來說是‘爆款’的抄襲”，為*大限度提高銷量，管理層要求設(shè)計師將市面上一些大熱的潮流款式換個顏色、加個點綴，完成所謂的“設(shè)計”，在小玉看來，很多改版都是畫蛇添足的“創(chuàng)新”，真正留予她發(fā)揮原創(chuàng)的空間少之又少。

可支配原創(chuàng)比例小是品牌設(shè)計師們面臨的普遍問題。2018年，太平鳥CEO陳紅朝曾有過這樣一段表述：快時尚更像“快速借鑒”，正如VirgilAbloh的“百分之三原則”：只需要修改百分之三，便可以讓某個東西看上去既熟悉又新鮮。

抄襲頻現(xiàn)的背后，是我們對于品牌軟實力培育的長期缺位。正如業(yè)內(nèi)人士所言，參照技術(shù)很容易，但獨有的文化積淀和理念是參照不來的。

但實施情況是，放棄模仿和抄襲、堅持原創(chuàng)的獨立設(shè)計師也面臨不小的困難。

“我們一般不太接小眾品牌的單，幾百米的面料訂單我們沒辦法批量生產(chǎn)?！碧K名表示，這樣的小眾品牌一般是去紹興、柯橋輕紡城尋找現(xiàn)成的布料，或是與小工廠合作，成本也就比較高。“市場喜歡價廉物美，但獨立設(shè)計師的產(chǎn)品量低，成本高?！毙∮褚策@樣說到。

“如果沒有充裕的資金以及穩(wěn)健的推廣渠道做支撐，原創(chuàng)品牌想要獲得良好的發(fā)展是很難的?！毙∮褚噙@樣談到。

處處受困，路路受阻，本土品牌難道就沒有機(jī)會了嗎？蘇名注意到，行業(yè)雖處困境之中，但也在一些新“風(fēng)向”值得關(guān)注。

1

一方面，

科技正在為行業(yè)“出謀劃策”。近期，阿里巴巴正式對外公布新制造——“犀牛智造工廠”，希望把數(shù)字洞察應(yīng)用在制造環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)真正的產(chǎn)銷一體化，幫助中小商家解決生產(chǎn)供應(yīng)鏈中的痛點。在業(yè)內(nèi)人士看來，“犀牛智造工廠”或?qū)⒔鉀Q服裝行業(yè)長期存在的“以產(chǎn)定銷”模式的弊病，*大程度降低試錯成本，減輕庫存壓力，為抗風(fēng)險能力較弱的中小企業(yè)提供更強(qiáng)的韌性。

2

另一方面，

國潮則開始了復(fù)興之路；還有一些不斷被沖擊的老品牌，也在拼命自救。

近兩年，國潮成為品牌競相主打的關(guān)鍵詞。我國的運動服飾行業(yè)規(guī)模在2018年達(dá)到了1147億，連續(xù)兩年增長率都超過了9%，李寧憑借著國潮之勢三登國際時裝周。安踏也不甘示弱收購了諸多國外品牌，就連淘寶品牌也獲得了明星大佬的青睞，國潮的風(fēng)光復(fù)興，與快時尚日漸式微形成對比。

也有品牌在自救的路上另辟蹊徑。森馬旗下巴拉巴拉童裝品牌，正是其自救之下的產(chǎn)物。在被同行擠壓了的成年人消費市場之外，開辟童裝市場來曲線營救。太平鳥打破線上線下部門數(shù)據(jù)壁壘，依靠線上上新的反饋在短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)爆款并進(jìn)行追單或者進(jìn)行新的設(shè)計補(bǔ)充；各部門由原先按順序接到爆款指令的方式改為圓桌討論制，所有部門圍繞爆款同時行動……

沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。國產(chǎn)品牌出路在哪？誠然，中國服裝業(yè)走到了十字路口，正經(jīng)歷著一個“痛并快樂”的轉(zhuǎn)型期。

(蘇名、文波、小玉為化名)

來源：經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)