李寧是我國**體操運動員，當年李寧的名字可謂是家喻戶曉，是所有國人心中的偶像。李寧的職業生涯堪稱傳奇，曾經在一屆世界杯體操比賽中拿到了6枚**，堪稱傳奇。

　　李寧的運動生涯無可挑剔，但是他*大的成就卻不是在運動員時期。李寧在退役之后，沒有選擇當時熱門的鐵飯碗工作，而是選擇了自主創業。

　　當時那個時代背景，敢于自主創業的人是非常少的，人們更希望得到一份吃國家飯的工作。

　　但李寧似乎擁有超前的眼光，他看中了運動品牌市場，決心創立一個國產運動品牌，于是便有了李寧這一運動品牌。

　　在創業的開始階段，李寧一度非常困難，因為當時體育在國人心中的地位非常低，很少人有堅持鍛煉的意識，因此運動產品的受眾對象很少。

　　中國**的體育品牌公司

　　三十載風雨兼程

　　李寧是由“體操王子”李寧在健力寶集團的幫助下于152 0173 3840年成立的運動用品公司，于2004年在港交所上市，如今以經營專業運動休閑鞋服、配件和器材為主。

　　公司在2004-2010年間快速發展，隨后于2011-2014年，在行業整體去庫存的背景下步入衰退期，后于2015年開始強勢復蘇并延續至今。

　　2019年，李寧實現營收138.8億元，同比增長31.8%；歸母凈利潤15.0億元，同比增長108.3%；Euromonitor數據顯示，李寧中國大陸市場零售額份額6.3%，位列本土品牌第二，全行業第五。

　　李寧股權結構分散

　　李寧股權架構分散：李寧家族(包括李寧本人、李寧之兄李進、李寧之侄李麒麟)通過家族信托、非凡中國持有公司~12%股份，為**大股東。

　　天眼查數據顯示，李寧公司是中國家喻戶曉的"體操王子"李寧先生在152 0173 3840年創立的體育用品公司。

　　經過二十多年的探索，李寧公司已逐步成為代表中國的、國際**的運動品牌公司。

　　從成立初期**在全國建立特許專賣營銷體系到持續多年贊助中國體育代表團參加國內外各種賽事；

　　從成為國內**家實施ERP的體育用品企業到不斷進行品牌定位的調整，再到2004年6月在香港的上市，李寧公司經歷了中國民族企業的發展與繁榮。

　　曲折發展，久歷風塵

　　品牌力曾推動李寧快速發展

　　強大品牌力曾推動李寧在2004-2010年間快速發展。李寧自有奧運**代言，并從1992年巴塞羅那奧運會開始，成為中國體育代表團的裝備贊助商，借助董事長李寧在2008年北京奧運會點燃主火炬的壯舉，令李寧的“民族體育品牌”形象深入人心。

　　Euromonitor數據顯示，截至2010年，李寧品牌在中國大陸的零售額份額已達11.8%，位列全行業**，**于耐克、阿迪達斯、安踏品牌的10.6%、8.9%、8.1%。

　　戰略失誤導致李寧痛失龍頭地位，步入衰退期

　　戰略性失誤導致李寧在2011-2014年間表現持續低迷，終端門店數從2011年的8,255家下降至2014年的5,626家。

　　李寧在此期間被安踏體育在收入、凈利潤、零售額份額三個維度全面反超。

　　華箐證券分析師認為，李寧自身品牌定位失誤、產品布局分散、營銷推廣低效、渠道變革遲緩，加重了行業去庫存(2011-2013年)帶來的負面影響，導致公司在2011-2014年間表現持續低迷：

　　(1)品牌定位失誤：李寧于2010年重塑品牌，更換原有logo，并將宣傳語從“一切皆有可能”變為“make the change”，旨在**于對手搶占未來的消費主力“90后”群體(彼時李寧消費人群中，30-40歲占比超50%)。

　　單向的品牌定位提升讓李寧丟失了大量原有用戶，而當時的“90后”正值青年期，大多無收入，所以更加偏好高性價比品牌，而少部分消費能力較強的年輕人則直接選擇阿迪達斯、耐克，導致李寧難以獲取目標人群。品牌定位失誤是李寧衰退，*終痛失國產龍頭地位的*根本的原因。

　　(2)轉推跑步用品，但僅隔一年便再次戛然而止，于2009年選擇進軍在東南亞地區受眾廣泛的羽毛球領域，旨在與國際**形成差異化優勢。

　　李寧頻繁的更換產品布局導致消費者對其專業性認知不足，在行業去庫存的背景下加重了試錯成本，進一步惡化了自身的盈利能力。

　　(3)營銷推廣低效：李寧于2010年先后簽約“標槍王子”托希爾德森、“跳高女皇”伊辛巴耶娃與百米名將鮑威爾，但標槍、跳高、短跑在中國并非主流運動，消費者對其了解十分有限，李寧難以借助他們在各自細分領域的知名度拓寬自身產品受眾面，*終收效甚微，在增加營銷成本的同時卻未能為收入帶來明顯貢獻。

　　(4)渠道變革遲緩：全行業庫存危機于2011年爆發，但李寧當時并未意識到跑馬圈地的時代已經結束，精細化管理才是渠道運營之本，所以既沒有加強渠道管控，也沒有重新為終端門店選址、規劃，反而選擇繼續快速開店(2011年新開門店340家至8,255家)，導致店鋪運營效率持續低迷、產品滯銷嚴重、庫存堆積成山。

　　截至2019年，李寧零售額份額已落后安踏品牌~3個百分點，位列國產品牌第二，全行業第五。

　　換帥未改下滑趨勢，但為后續復蘇奠定基礎

　　2012年，李寧引入戰略投資者TPG(Texas Pacific Group，美國*大的私募股權投資機構之一)，并由其派遣合伙人金珍君擔任執行副主席，與創始人李寧共同執掌公司，想通過品牌重塑與渠道復興計劃幫助李寧重回增長，盡管短期內未能幫助李寧走出泥潭，金珍君本人也于2014年11月卸任代理執行總裁，但其主導的變革卻為公司后續的快速發展奠定了堅實的基礎。

　　(1)品牌重塑：金珍君于2012年入主后重新將李寧定位于高性價比品牌，緊跟大眾市場需求，并指導公司與CBA簽訂5年合約(以20億元天價擊敗安踏體育)，成為其**裝備贊助商，重掌稀缺籃球資源。

　　雖然巨額贊助費用和高昂研發支出導致公司2012年凈利潤進一步下探至-19.8億元，但卻幫助李寧重新完成品牌與產品的精準匹配，為其隨后的高速增長奠定了良好基礎。

　　(2)渠道復興：金珍君接手李寧后大力推動渠道變革：一方面，公司耗資~18億元回購渠道庫存，緩解經銷商的現金流壓力，促進新品的流轉與銷售；

　　另一方面，公司提高直營占比，以此精準獲取終端庫銷數據，并實時反饋至產品組貨部(2013年新增)，用以分析當下*佳款式與配色，并判斷未來變化趨勢，推動零售導向變革，實現按需定產。

　　在談及30周年時，品牌創始人李寧先生說道：“對于李寧品牌自152 0173 3840年發展至今取得的成績，我的自豪感無以言表。

　　它已經成為了一個飽含傳承與設計，同時又承載創意與創新精神內核的中國品牌。

　　我們歡迎知名設計師與明星加入李寧大家庭，在真實表達自我的基礎上傳遞李寧品牌的核心精神。

　　對過去30年的成績，我們謙卑于心。同時，我們期待更加輝煌的下一個30年。”