雙十一剛過，而這次狂歡購物節是各個商家獲得豐收的好機會，服裝行業也可以長到甜棗。而回頭來看，似乎服裝實體經濟因近幾年來的線上沖擊，雙十一是服裝品牌的“強心針”還是“催命符”?

　　這確實并不是故事，而是事故，慘痛事故。

　　2008年始，9年時間，5000萬到152 0173 3840億，雙十一業績年年節節攀升。

　　今年，天貓雙十一迎來了交易額的新高度——152 0173 3840億。

　　每年的這**來臨，很多人在狂歡，而很多人或許正走在末路，是末路的狂歡。

　　對于服裝行業而言，雙十一的脈沖式銷售，不斷惡化的競爭格局，不斷擴充的門店版圖，不相匹配的店務掌控，驟然爆發的庫存積壓，全年利潤的大幅下滑，當這些因素在*短的時間點上同時爆發，卻構成了一個*其致命的命題：飲鴆止渴。

　　雙十一，各服飾品牌紛紛破億，然并卵!

　　破億只需幾十秒，然而，補漏卻要花一年。這是服裝的回暖還是電商的泡沫？

　　當我們回顧雙十一狂歡之夜：

　　35秒，海瀾之家破億;

　　2分48秒，太平鳥破億;

　　4分鐘，森馬破億;

　　6分鐘，駱駝破億;

　　10分37秒，韓都衣舍破億;

　　33分50秒，伊芙麗破億……

　　審視*終結局：海瀾之家4.07億;太平鳥8.08億;森馬8.21億;駱駝5.36億;韓都衣舍5.16億;伊芙麗2.83億……

　　讓太平鳥們引以為傲的雙11戰績。

　　然而，另一面，我們卻發現一個反差*大的矛盾體。

　　海瀾之家：雙十一4.07億——前三季度營業收入增長率3.40%，去年同期6.56%

　　太平鳥：雙十一8.08億——前三季度凈利潤增長率-28.73%，去年同期-13.34%

　　森馬：雙十一8.21億——前三季度凈利潤增長率1.01%，去年同期20.89%

　　......

　　雙十一，是服裝品牌的“強心針”還是“催命符”?

　　看起來，這些**的日子并不好過。原因何在?電商平臺在過去幾年內迅速膨脹，導致品牌們在短時期內都經歷了以下兩個階段：引流期、競爭期。

　　開始時它們通過自身品牌引流大量消費者到天貓這一平臺，同時通過各自品牌優勢促使潛在消費者成為其忠實會員。但當平臺到達瓶頸時，大量競爭者涌入就變成束縛它們利潤的枷鎖，通過競爭手段不斷收割更小的對手，使用大規模優惠折扣來搶占份額。雙十一成了彰顯品牌實力的重要途徑，*終導致大量品牌都在投入大量時間精力去打一場全員皆輸的仗。

　　雙十一的軍備競賽，早在今年年初，就已如火如荼地開展。門店擴張就成了各品牌**步戰略：海瀾之家延續2016年的大幅開店計劃，2017年目標凈增750家門店;太平鳥宣稱增設600家門店;森馬欲拓展160家店鋪。

　　與天貓聯手新零售，也是品牌們的持續計劃。打通線上線下(線上下單門店發貨)，數字化店務管控(大數據分析)，智能化營銷(智慧門店)，脈沖式銷售(雙十一快閃店)，提升購物體驗(虛擬試衣)，一店賣全球(出海計劃)，這些手段都是大多數品牌的通用套路。

　　技術升級，庫存準備，廣告攻勢……技術工程師們**進入了雙十一備戰狀態，對公司IT基礎架構，包括核心設備、線路、電力等環節進行全面的升級和檢查。銷售目標和備貨計劃也在距離雙十一半年左右制定，并開始整理庫存。內部整理好，就開始外部宣傳，投入重金，打造猛烈的廣告攻勢。這也是大多數品牌的通用套路。

　　*終海瀾之家達成4億多的銷售額位列本次雙十**貓男裝類目榜首，太平鳥全品牌總和8.08億，森馬的8.219億，光鮮炫目的雙十一數據背后，品牌們的全年銷售情況卻是江河日下!

　　海瀾之家近百億庫存尚待解決，業績增速也逐漸放慢，單店營收下降;太平鳥業績狀況同樣不如人意，前三季度凈利跌幅超28%!太平鳥直營、加盟店、代理店的平均單店營業收入均出現下滑;森馬預測2017年凈利至多下滑30%，存貨占用水平在一路走高，流動性在下降。

　　其實作為品牌商，大家都心里有數，深度介入電商造節，與自焚無異：一個節日消耗的繁盛，是透支后續一個月乃至半年的購買力。而對自身產品價格體系的沖擊，對線下渠道的自廢武功式打擊，都是繁華背后的赫赫傷疤。雙十一已經不是挽救實體經濟的良藥，而是斬斷后路的利器!

　　電商平臺殺機漸露

　　除了雙十一的**狂歡，企業在電商平臺還傾注了不少心血。據資料顯示，目前入駐天貓的商戶，其總運營成本已達到40%以上，傳統企業辛辛苦苦，基本上是給平臺打工。除了運營成本以外，還要面臨平臺頻繁發動價格戰的危機。在坐擁巨額流量的電商巨頭面前，商家被捆綁的“造節打折”，都是為他人作嫁衣裳。

　　據某品牌一名內部員工說：“全年準備了這么多，雙十一銷量大很正常”。該人士稱，從年頭忙到年尾，全年都圍繞著雙十一在做準備。“年初就開始制定雙十一備貨計劃，天貓天天都在做活動引流，女神男神節、牛仔節、運動會等等，微信微博都有發天貓的東西”。7、8月正式進入備戰期，銷售目標制定、調整庫存、調試系統、廣告造勢等等。

　　外表風光無限，內心苦澀無限，說的就是天貓上面的商戶們。森馬，就是一個典型例子，不過相比而言，它還算好的，作為國內服裝知名品牌，旗下的童裝品牌巴拉巴拉更是在國內童裝份額中常年**。這樣“強大”的企業卻在2017年遭遇重大危機：第三季度其歸屬母公司凈利潤4.8億元，同比下滑2.3%，預期全年凈利潤*多或下滑30%。表面看著是市場份額占比出色，可為何凈利潤不升反降呢?

　　**，森馬在“二選一”的站隊中選擇了天貓，于9月份撤出京東平臺。

　　自從2012年開始步入電商，森馬在京東渠道的銷售保持著迅猛勢頭，但就在雙十一前夕“被迫”退出，無異于自斷臂膀。從第三季度財報便可看到端倪，年度銷量營收**會產生巨大影響。同時帶來的還有庫存壓力，放棄一個主流電商渠道，多余的庫存如何消耗是個大問題。

　　第二原因是品牌老化。

　　森馬創立二十多年以來，成人服飾一直是集團營收的主力軍，但是近幾年來該板塊業績表現并不理想。品牌定位、產品定位、門店定位和消費者之間存在巨大落差，不但造成老顧客的缺失，而且新顧客也沒有引進來。

　　早期森馬的目標客群是以70、80后為主，而現在需要面對的是更難以討好的90后年輕消費者。在國際快品牌大量涌入中國，網購日新月異的今天，這批消費者的選擇變得更多了，無形中擠壓了本土品牌的空間，造成推廣成本變高。這不僅僅是森馬的問題，而是整個服裝行業的問題，競爭格局的不斷惡化，本土品牌需要提升核心競爭力。

　　第三原因是過于依賴電商平臺。

　　國際快時尚的沖擊下，目前本土的休閑品牌很難進入一線城市新興的主流購物渠道，如購物中心、大型商場等，森馬只能依賴于原有的商場、街頭店或是電商，這樣缺乏了一定的銷售空間。而原有的中低端門店可挖掘潛力不足，于是電商平臺的投入就增多了。但現今森馬的線上營銷主要靠天貓平臺，為了提高市場份額，流量投入勢必增多。每個品牌都在拼流量的時候，廣告投入是否能換回相應利潤就不得而知了。

　　第四原因是庫存積壓嚴重。

　　森馬庫存占當年營業額的比例在逐年穩步上升，從2015年的15.96億元到2016年的22.03億元，再到今年半年度的24.03億元，可以看出運營效率是在不斷下降，而這個是每個品牌*堪憂的問題。

　　在零售業飽受互聯網渠道沖擊的今天，服裝實體經濟該如何招架?

　　品牌問題積重難返，重點就在于缺乏有效的調整。從客戶體驗到庫存處理，品牌定位和營銷戰略，無一不是被互聯網推著走。企業需要真正站在市場內部想問題，精準針對消費需求制定戰略。到底有哪些可以實現的戰略可供考慮呢?

　　1、增強線下門店優化提升，強化線下客戶互動體驗

　　對于體驗性非常突出的服裝產業來說，為顧客打造體驗式場景肯定是大勢所趨。電商有著*核心的問題，過于虛擬，無法提供真實的購物體驗。目前靠單純的網絡銷售難以支撐品牌的長遠發展，布局線下成為了非常重要的一步。線上渠道加速商務電子化，線下渠道優化提升客戶體驗;圍繞客戶為核心，回歸線下門店本質;及時升級線下品牌形象體驗店，同步線上數字化，與線上在新品和活動方面實現聯動。

　　2、全渠道供應鏈管控體系，快速反應提升效率

　　對于服飾零售業，供應鏈問題一直是制約品牌發展的桎梏。尤其是在快速迭代的數字時代，消費者對流行的感知*為敏銳，傳統快時尚品牌正在遭受“超快時尚”的電商品牌和淘品牌的挑戰。全面重構品牌體系、拓寬營銷渠道、打通供應鏈上下游和提升產業格局，通過產品鏈優化，借助對企業管理的模式整合和創新，服裝企業可以顯著降低成本，提升效率。

　　3、提升產品質量，精準針對消費需求

　　轟轟烈烈的電商只是觸達消費者的一個渠道，好產品才是成功的關鍵。不管產品在銷售過程中的營銷手段和渠道多么千變萬化，不論商家如何“忽悠”，消費者*終買的還是產品。想做好產品，需要真實知曉顧客的消費需求，從而在產品把控上做出判斷。進入互聯網時代后，大數據成了企業傾聽消費者的重要方式之一。利用大數據收集用戶信息，能精準定位消費者，通過用戶畫像分析有助于洞察消費者，促進產品更迎合用戶的消費需求。

　　新時代的營銷戰爭已經打響，服裝零售企業唯有迎合市場轉型升級，運用新零售營銷模式，提升企業管理效率，以顧客為中心提供*優質的服務體驗，*終實現品牌可持續發展。（億歐）