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作為中國*耳熟能詳的服裝企業之一，波司登品牌及其董事長高德康的創業故事無數次被人們提起。波司登從上世紀70年代開始創業，成為勇于革新的“弄潮兒”和先行者。而在“十二五”的轉型大潮中，波司登仍以求變的意識和創新的思維，敏銳地捕捉行業新風向，從多個維度展現了棟梁企業的強國印象。

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企業發展篇

歸零心態，追風“強國2025”

有人把2015年稱為紡織行業“史上*困難的一年”，這樣的說法未免有些夸張，但在經濟增速放緩的大環境下，嚴峻的行業形勢無時不在告知紡織服裝人：轉型升級已經迫在眉睫。

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然而，波司登卻在此時曬出了一份亮眼的成績單：

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波司登羽絨服20年（1995-2014年）蟬聯中國防寒服市場銷量**；連續19年（1997-2015年）**代表中國防寒服發布流行趨勢；在品牌培育、體系建設、持續改進等方面走在全國工業企業前列，被工業與信息化部授予“全國工業品牌培育示范企業”榮譽稱號；在國家質檢總局、中國品牌建設促進會發布的2014中國品牌價值評價中，波司登品牌強度達到918.00，品牌價值達到197.49億元，位列紡織服裝行業**位??

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在高德康看來，波司登品牌的成長歷程是服裝行業發展的一個縮影，每十年左右就會經歷脫胎換骨的轉折。

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回顧歷史，波司登的**次轉折是在1994年，波司登完成股份制改造，建立現代企業制度；第二次是在2004年，波司登從行業龍頭、規模經營邁向培育**和國際化發展之路。

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步入“十二五”，波司登面臨第三次轉折，高德康帶領波司登團隊以“歸零”的心態再次踏上“新起點，再創業”的征途，全力推動企業進入下一輪成長，穩固波司登在服裝行業的**優勢。

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在這期間，波司登按照新型工業化要求，確立了高效率的信息化管理機制，對企業經營過程實現了全面信息化管理，提升了企業的快速反應能力，并在2012年被中國紡織工業聯合會授予“全國服裝行業兩化融合示范企業”稱號，成為紡織服裝業轉變發展方式、實施兩化融合的標桿企業。2012年，波司登在英國倫敦的旗艦店開門迎客，正式揭開了波司登探路海外市場的大幕；2015年，波司登分別與伊藤忠集團和中信證券簽訂戰略投資者合作協議，其國際化進程邁入了新起點??勇于破浪，才能追風而行，正是這些創新舉措的實施為波司登在行業形式低迷時逆勢而上打下了堅實的基礎。

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時間行至2015年，“十二五”收官在即，展望“十三五”，波司登從推進商業模式轉型、堅持創新驅動、優化管理體制、加快走出去步伐等方面追風“強國2025”。

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隨著中國經濟進入增速換擋期，傳統的依靠勞動力成本和資源投入獲得“暴利”的時代一去不復返。而移動互聯網、網絡購物等新經濟業態的演進則促進了新人類消費習慣的變化，科技創新可能帶來的替代性創新產品或顛覆式創新也對現有的市場競爭格局形成了現實挑戰。

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對此，高德康表示，“服裝行業正在進入一個全新的變革發展時期，現在的市場是‘消費者主導’，傳統的營銷手段已不能帶來店鋪坪效的提升，服裝企業要務實、理性地看待消費市場的變化，把精力放在商品研究、店鋪視覺呈現和服務水平提升上。更加關注單店坪效、商品和資金的快速周轉、庫存的有效控制等一系列指標，用心做精品、為消費者提供超值體驗?！?/p>

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在高德康看來，“新常態”對企業*大的挑戰是利潤空間受到擠壓，利潤增速放緩，創新內生動力不足。“我們的發展速度下降了，但發展質量一定要提高，企業要未雨綢繆，知所進退，從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動和質量效益型發展。”高德康說。

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2012年以來，波司登的“兩化融合”建設進入了新階段。一方面，對已有的信息系統進行整合，建成多系統信息交互整合的企業信息門戶，使各業務子系統形成有機整體。另一方面，打造快速反應的供應鏈體系和企業綜合信息平臺，使人、財、物和信息等資源在統一平臺上運轉，提升管控能力及效率，降低運營成本。2013年，波司登又投入超過一億元引進了國際**的SAP管理系統。

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今年6月，“兩化融合”項目組在波司登成立，《信息化和工業化融合管理體系》的貫標工作在企業內部進行。目前，項目組已經完成了現狀調研、能力評估、體系流程文件的編寫和審核、體系運行、體系內部評審和改進等工作。按照體系要求，波司登將研發設計能力、終端零售能力、快速高效的供應鏈能力、前瞻的運營管理能力、國際化運營能力確定為實現戰略目標所需要的核心能力。在此基礎上，波司登制定了2014~2017年要實現的分階段量化目標，踏踏實實布局“十三五”。

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在優化管理體制方面，波司登將更加明確界定全體管理者的崗位職責，建立更加科學的考評機制。并且，波司登將采用管理層級的“減法”，換來市場快速反應的“乘法”，通過管理體制和激勵機制的調整，把有目標、有夢想，想干事、能干成事的優秀人才凝聚起來。

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波司登持續加速“走出去”，除了繼續抓好傳統外貿業務，實現穩中求進以外，還將重點推進自主品牌海外銷售。

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確定“時尚+品質+溫暖”的品牌定位，倡導“品質+”的產品創新思維，以“滿足消費者及內外部客戶需求”為導向，波司登正以歸零的心態，整合資源，打造優質高效的平臺型企業。

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戰略轉型篇

擁抱轉型的六大秘笈

從前的羽絨服大佬，現在的多品牌布局；昨天的傳統服企模式，今天的“互聯網+”先行者??波司登的創新腳步從未停歇，在行業集體遇冷的背景下逐步走向海外，積*求變。本刊特別梳理六大關鍵詞，解析波司登“十二五”的轉型要素。 　　

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關鍵詞 1 質量與創新同行 　　

“十二五”期間，以“質量”為關鍵詞，波司登獲得了多項行業大獎。例如，波司登集團董事長高德康被中國質量協會、中華全國總工會授予“中國杰出質量人”稱號，獲得江蘇省質量獎和首屆蘇州市市長質量獎。 　

榮譽的背后是一套過硬的“大質量”管理體系。2005年，波司登開始將“大質量”的理念灌輸到生產經營的各個環節。2012年，波司登開始推行“首席質量官”制度，參加全國首屆首席質量官培訓認證，并在企業內部明確了首席質量官的職責權限。目前，波司登已有2名首席質量官、一名國際標委會秘書、一名國內標委會秘書，專業質量人才在服裝行業處于**地位。 　

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高德康說：“我們的目標不僅是產品本身沒有質量問題，而且要提供給消費者更多的消費體驗，增加產品的魅力，超過顧客的期望，為顧客創造更大的驚喜?！?　

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對此，波司登從三方面發力質量建設：

**，以全面質量保障體系為堅實后盾，堅定走質量效益型道路。積*加強質量體系建設，深入推行**績效模式，全面提升公司經營管理質量，以綜合管理水平的提高來促進企業的健康可持續發展。 　

其次，以科技創新戰略為動力源泉，打造國際先進制造品質。按照新型工業化要求，以各類科技計劃項目為重點，發揮科技創新對企業的**和支撐作用，不斷增強企業自主創新能力。

*后，以提升內涵、優化服務為重點突破，營造和諧消費企業公民。波司登搭建了從總部直接掌控終端的直線管理結構，減少中間環節，增強對渠道的管控能力。并對整個供應鏈進行集成創新，建立以市場終端為導向、快速反應的供應鏈體系。在逐步調整壓縮終端門店數量、優化渠道布局的基礎上，著力打造以客戶為導向，以終端門店為核心，高效協同、快速響應的“拉式”供應鏈管理模式，為消費者創造更加優質的購物體驗。

關鍵詞 2 人才培養是工作核心 　　

波司登集團康潔制衣廠八車間47組縫紉組長姚依莉從一名*基層的輔工做起，日漸成為一名技術嫻熟的縫紉工、車間里的“多面手”和“優秀員工”，并于2013年在慶祝五一國際勞動節暨為全面建成小康社會建功立業推進大會上榮獲“全國五一勞動獎章”，她所在的47組縫紉組還被中國紡織工業聯合會授予“郝建秀小組式全國紡織先進班組”稱號。

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2010年，波司登***博士后科研工作站在蘇州揭牌，波司登與天津工業大學合作，深入開展纖維和服裝面料功能性應用研究，并以博士后工作站為平臺吸引高層次科研人才，以新技術、新產品拓展新市場。2014年，波司登商學院在南京揭牌，以內部講師體系為核心，為集團可持續發展提供了重要的人才支持和智慧保障。 　

此外，波司登還根據企業的愿景、使命、核心價值觀和發展戰略，按照“尊重、發展、約束、激勵”的原則，建立了以人為本、以崗位能力發展為核心的人力資源開發和管理體系，持續促進員工的學習與發展和提高員工滿意度。

據高德康介紹，為了滿足公司戰略對人力資源的需求，波司登制定了三年人力資源規劃，確定了每年的重點項目，并系統建立了員工能力識別分析、員工能力模型構建和員工能力提升的系統。同時，引進第三方進行任職資格評估系統，開展任職資格的專業測評，明確對各崗位人員錄用、培訓和考核的要求，結合專業測評結果，優化人員配置，確定各崗位內部任職人員。通過系統化運行，達成適人適崗和持續提高員工能力，實現崗位功能和完成崗位目標。同時，波司登還建立了職業雙通道的發展機制，鼓勵員工向精深方向發展，為專業技術類員工提供了更廣闊的空間。

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關鍵詞 3 綠色管理下的可持續發展 　　

全球化發展所帶來的氣候問題，使低碳環保成為行業中備受重視的新商業倫理。服裝企業將生態文明和綠色經濟納入發展戰略中，把生態責任意識滲透企業的各個流程中，從技術改造、產品設計、生產包裝、物流運輸、營銷服務等各個方面，實現全過程的“綠色管理”，為社會提供環境友好型的綠色產品勢在必行。

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2014年6月，波司登將“綠色行動”的觸角延伸至終端，攜手消費者共同致力于可持續發展。波司登在北京的12家門店參加“舊衣零拋棄——中國品牌服裝企業舊衣回收活動”，探索在服裝企業、消費者、慈善組織、研發機構、綜合利用企業之間分工合作的閉環體系。這些回收來的舊衣物經過安全衛生標準的檢測把關，*終將被用于“西部溫暖計劃”等慈善項目，而達不到相關標準的舊衣物也將作為研究再生加工技術的原料。 　　

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同年7月，波司登又被中國工業經濟聯合會、聯合國工業發展組織授予“中國工業行業履行社會責任五星級企業”稱號，代表了行業內先進的社會責任管理水平和履責水平。 　

高德康認為，“一個企業的成功，不在于你賺了多少錢，而是你善待了多少人。只有創新資源在產業鏈流動時才能提升價值鏈，創造更多社會財富。因此，國際化企業必須將社會責任視為生存方式和創新發展的機遇，不僅要努力提升客戶價值和服務，更要關注利益的共享和利益相關方的訴求。”基于這樣的理念，波司登利用品牌影響力和規模經營整合優質資源。目前，波司登有6大直屬工業園，500多家原輔料供應商和協作工廠，為社會提供就業崗位超過30萬個。

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關鍵詞 4 搭好“互聯網+”的百檢網車 　　

當前，“互聯網+”正在通過互聯網和傳統產業的結合，改造著傳統產業的經營方式、發展模式，也推動著傳統產業向創新驅動轉變。和許多服裝企業掌門人一樣，高德康也認為“互聯網+服裝行業”是未來發展的必然趨勢，將為整個行業帶來質的飛躍，波司登要用“互聯網思維”來改造和提升企業，重塑企業的經營管理體系。

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在高德康看來，“對于傳統產業來說，信息化是工具，工業化是目的，我們不能單純為信息化而信息化?！笔箨P于“兩化融合”新型工業化道路的提出，使得高德康深切意識到“兩化融合”對提升業務管理的效率以及在控制成本及業務創新方面的巨大效益。

由此，在“十二五”期間，波司登深耕信息化布局。目前，波司登已在訂單管理、原料檢測、生產制造、外發加工、倉儲物流、營銷服務等環節全面導入ERP信息化工程，*大地加強了波司登在服裝設計制作、貨量統計、大貨生產、物流配送等供應鏈環節的控制能力。

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電商方面，波司登已進駐天貓、京東、亞馬遜、唯品會、1號店及當當網等電商平臺。在往年的“雙11”大戰中，波司登多次位于服裝品牌網絡銷售前列。顯而易見的是，在傳統服裝企業嚴重受到電商沖擊的行業環境下，波司登將集中更多資源進行規劃和布局基于互聯網的發展戰略和營銷方式?！半S著電商的高速發展，實體店在未來可能淪為電商的試衣間”，對于這種說法，高德康認為，只要做好線上線下的利益分配、激勵機制，線上線下是可以雙贏的。此前，波司登針對“波司登”、“雪中飛”、“冰潔”和“康博”品牌做出了線上線下發展的不同渠道策略。“波司登”、“雪中飛”品牌以實體店經營為主，“康博”主打區域市場，定位年輕消費群體的“冰潔”側重線上經營。在此基礎上，波司登采用線上線下一體化的策略，產品、價格同步，還將加入關于服裝的配搭產品與建議。

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波司登的線上線下布局在一體化的基礎上注重差異化發展，除此之外，波司登從2014年的羽絨采購季開始全面轉向電商平臺采購羽絨原材料。作為**批參與中國羽絨交易中心平臺交易的下游生產企業，高德康認為，“電子商務模式線上采購對下游生產企業*大的利好是在價格上擁有了主動權?！?　

關鍵詞 5 多品牌布局的“時尚咖” 　　

高德康說，“品牌具有無窮的魅力，對于一個企業而言，品牌不僅意味著市場份額，更是意味著深層發展，企業圍繞市場轉，市場圍繞顧客轉，顧客圍繞品牌轉。當市場從商品消費進入品牌消費階段，提升品牌價值和影響力是所有企業的共識?！?　

今年4月，波司登與伊藤忠集團、中信證券簽訂合作協議。伊藤忠、中信證券以每股1.19港元認購波司登13.03億股新股份，總認購金額為15.5億港元。認購股份占波司登現有已發行股本約16.27%，占認購擴大后已發行股本約13.99%。波司登與伊藤忠和中信證券的合作建立在三方優勢互補、資源共享的基礎上，波司登將借助伊藤忠在服裝領域的多品牌運作經驗，引入不同類別的服裝品牌。