模式也許會讓拉夏貝爾變成下一個諾奇。?
5600家全直營店的“逆襲”
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日前，拉夏貝爾宣布將在全國所有門店實行“店鋪合伙人制度”，讓旗下每一家店鋪的員工根據店鋪業績分享公司的利潤，員工的薪酬由原來的“固定工資+傭金”調整為“直接與銷售業績掛鉤”，店員與店長共同分享店鋪的薪金總額。拉夏貝爾相關負責人稱，該制度的*大特點是增強員工對公司的歸屬感和責任感，增強主動性和創造性。
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拉夏貝爾推出“店鋪合伙人制度”被業界看作是創新之舉，但該制度的實質也被指是一種變相開放加盟的模式，對于拉夏貝爾這種頗具規模、且已上市的公司而言實際作用并不大。
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說拉夏貝爾“頗具規模”，**不是一句虛言。據其招股書顯示，2014年上半年，拉夏貝爾在全國的門店數量達5600家，且均是直營店，而這個數字在2011年是152 0173 3840多家。2014年12月31日之前，拉夏貝爾計劃增加1200個零售網點，并于2015年、2016年各增加1500個零售網點。基于零售網點的迅速擴張，拉夏貝爾的利潤增長數字可觀，凈利潤方面，2011年收入1.23億元;2012年收入2.6億元;2013年收入4.13億元，年復合增長率超過了83%。
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拉夏貝爾所有零售網點均由公司控制和經營，這在服裝圈內并不多見，“拒絕”加盟商使得拉夏貝爾的“統一”管理成為現實，隨之而來的卻是庫存周轉問題。2011~2013年，公司的平均存貨周轉天數為200天左右，同樣采取直營模式的優衣庫只有83.72天。不過，全國直營連鎖門店線上線下同步上新、同步活動，同款同價，總倉、門店倉庫存共享，“一統江湖”的全直營為拉夏貝爾“一步到位”實現全渠道O2O提供了現實基礎。
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“一步到位”的O2O
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2014年6月，拉夏貝爾的全渠道戰略正式啟動，8月，拉夏貝爾的天貓官方旗艦店開業，在隨后的“雙11”大戰中，拉夏貝爾首次參加電商狂歡就創下了超過2500萬的銷售額。而與其他品牌不同，拉夏貝爾在全國的300多家門店成為電商發貨的*主要出口，占發貨總比重的70%，門店的大部分發貨在36小時內完成，被一些買家刷屏為“神一樣的速度”。
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拉夏貝爾的電商部門可以用“不備貨、不賣貨、不發貨”三個關鍵詞來概括，就像其在阿里巴巴的支持下以“無經驗、無團隊、無系統”的“遲來者”身份進入電商圈一樣，這個品牌的全渠道戰略和O2O模式總是顯得很神奇、很神秘。
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線上的訂單在線下發貨，其實*大的問題仍是雙方的利益如何分配?這也是企業玩轉O2O的核心所在。拉夏貝爾的做法是線上線下同價，一起搞大促。電商部門不會專門備貨、也不賣貨，哪家門店配送的訂單就歸哪家門店，這一點在拉夏貝爾執行董事胡剛看來，就是把門店附近的消費者“還給”了門店，去年“雙11”，拉夏貝爾聯動線上線下一共賺了1.1億元。
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服裝企業做電商的慣有模式是在公司總倉備貨，在“雙11”期間很容易被吐槽發貨慢、物流慢，拉夏貝爾在線下門店就近發貨的做法巧妙地提升了發貨速度，*后再打通線上線下的會員管理，這些都讓姍姍來遲的拉夏貝爾成就了“一步到位”的O2O。
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多品牌“翻版”ZARA?
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主打“少淑裝”的拉夏貝爾，因其平價的策略和加速開店的模式被看做是“女版”的海瀾之家，但與海瀾之家不同，拉夏貝爾共有8個子品牌，包括5個女裝品牌、2個男裝品牌和1個童裝品牌，2001年推出的LaChapelle和2003年推出的LaChapelle Sport是其主品牌。
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目前，拉夏貝爾的多數網點多布局在百貨商場和購物中心，但未來在購物中心開設多品牌集成店、多層旗艦店是其主要方向。雖然LaChapelle和LaChapelle Sport依舊是店鋪數量*多的兩個子品牌，但在一些一二線城市的購物中心，已經可以見到涵蓋4~5個子品牌的大型集合店。
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一直以來，多品牌策略也被認為是國際快時尚品牌進軍中國市場的一大利器，拉夏貝爾以ZARA為標桿，子品牌眾多，卻也被指差別不大。上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄就認為，“拉夏貝爾女裝當下*具備的優勢就是店多，旗下七八個品牌混雜在一起，有男裝，也有細分的女裝，但給消費者體驗差異化不大，看似集合店，實際上還是在拉夏貝爾女裝的招牌下，各個品牌只是標簽不同罷了。產品偏同質化，都市白領的體驗店鋪更多在三四線市場，而一二線店鋪偏少，這和ZARA有偏差。”
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的確，從數據上可以看出，拉夏貝爾走的是“農村包圍城市”的路子，目前在一二三線城市及其他城市的店鋪零售額占比分別為10.4%、38.1%、24.5%、27%，二三線城市及更加下沉的市場總門店數超過5000家，而一線城市只有不到600家。而隨著ZARA、H&M等“根紅苗正”的快時尚品牌進一步實現渠道下沉，拉夏貝爾迎來的將是“硬碰硬”，還是“狼來了”?
高增長VS低平效
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2014年10月9日，拉夏貝爾在港交所掛牌上市，在經歷了A股上市失敗后，轉戰H股，拉夏貝爾終于上市夢圓。盡管加速擴張帶來的高增長率和市場占有率為拉夏貝爾賺足了眼球，但拉夏貝爾的IPO認購卻遭到冷遇，在港發售部分未獲足夠認購，認購份額相當于公開發售股份的95%。全直營模式所帶來的銷售、市場推廣開支長期占到總收益的五成，業界對其未來盈利能力的疑慮成為拉夏貝爾認購遇冷的主因。
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在獲得融資后，拉夏貝爾的“野心”是在全國開上萬家門店，不過，在業內人士看來，拉夏貝爾的終端平效始終不高才是*考驗其管理手腕的癥結所在。程偉雄認為，拉夏貝爾在全國的5600家店，業績不到63億元，平均到每家店的業績在110萬元左右，平效低是不爭的事實。2014年上半年，拉夏貝爾的收入與凈利分別達到了35.1億元和2.26億元，年升25%和34%，但同店銷售下跌3.4%。
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程偉雄為拉夏貝爾提出的建議是，“當下拉夏貝爾女裝理應好好梳理現已存在的幾千家店鋪，是不是都符合品牌定位的需要?渠道的擴張策略是否需要反思?看看拉夏貝爾女裝現有的產品開發能否滿足渠道需要?”
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的確，雖然產業已經進入了溫和發展期，一切都顯得那么波瀾不驚，但在“關店潮”仍未停息，“*痛苦的時期”還未走遠的前提下，拉夏貝爾所面對二三線市場的女性消費者恰恰是變數*大的因素。拉夏貝爾在二三線市場的大面積鋪店和平價、大眾化的產品定位，為這個市場充當了多年的“時尚啟蒙老師”，在上市成功、做大O2O后，是否能離“中國版ZARA”更近一步?
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