逆勢飛揚有些不合乎本土市場邏輯規律?近期筆者通過對本土女裝拉夏貝爾的十篇微博思考,企圖對本土女裝品牌發展之路有些幫助:?
大雄微談服裝之一:拉夏貝爾女裝也開始上線天貓,還做為O2O案例大肆宣傳。原本傳聞只做線下體驗店,在香港上市后股價表現不好,也開始無節操討好投資者也是可以理解。畢竟所謂國內*大女裝快時尚公司,遍布全國一二三四線市場有五六千家直營店鋪,全直營是非常認可的,但品牌眾多的集合店平效低、庫存不??;
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大雄微談服裝之二:拉夏貝爾女裝以中國ZARA為標榜,不由讓人好笑,是品牌定位、產品定位、渠道定位、消費者定位都是ZARA翻版?抑或是某一方面更強更快?但幾個層面分析拉夏貝爾還是拉夏貝爾,ZARA依然是ZARA。仿佛諾奇丁輝標榜也是中國ZARA,諾奇品牌目前離消亡不遠。沒必要硬說自己是別人,自己就是自己;
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大雄微談服裝之三:拉夏貝爾遍布全國直營店鋪5600家,業績不到63億,每家店平均業績110萬左右,平效低已顯而易見,在如此低迷的市場下還繼續將募集資金投入渠道建設,通過渠道擴張做大規模意義何大?而ZARA中國店鋪約152 0173 3840家,業績大體和拉夏貝爾幾千家店鋪相差不大,可以看出拉夏貝爾急迫需要單店平效提升;
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大雄微談服裝之四:拉夏貝爾女裝攤煎餅般拉開開店架勢,確實氣勢非同一般,但業內一直傳聞的低平效、低毛利,從其IPO報告數據可以看出一二。當下拉夏貝爾女裝理應好好梳理現已存在的幾千家店鋪,是不是都符合品牌定位的需要?渠道的擴張策略是否需要反思?看看拉夏貝爾女裝現有的產品開發能否滿足渠道需要?
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大雄微談服裝之五:拉夏貝爾女裝當下*具優勢就是店多,旗下七八個品牌混雜在一起,有男裝,也有細分的女裝,但給消費者體驗差異化不大,看似集合店,實際上還是在拉夏貝爾女裝的招牌下,各個品牌只是標簽不同罷了,產品偏同質化,都市白領的體驗店鋪更多在三四線市場,而一二線店鋪偏少,這和ZARA有偏差;
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大雄微談服裝之六:店大并不可怕,可怕的就是沒有相應的貨品結構足以支撐大店業績,平效低下的大店模式就是包袱。拉夏貝爾女裝全國類似的大店很多,但走進去放眼一看去,重復陳列現象尤其嚴重,可見其不到百把平方的貨品結構企圖支撐上千平方的店鋪,其業績能和ZARA去比嗎?和國內品牌去比較尚有大的差距;
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大雄微談服裝之七:對于拉夏貝爾女裝短短十來年時間能夠迅速做大如此規模,充分體現了在中國市場只要膽大可以創造奇跡。但如果拉夏貝爾女裝接下來還是膽大的玩法恐怕難以把奇跡繼續下去,實體店的多品牌集合做法是個趨勢,但并不是所有品牌拉扯一起就是集合店,而是需要品牌DNA的差異化或個性化迎合消費者;
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大雄微談服裝之八:拉夏貝爾女裝進入O2O全渠道零售時代,全國25省份311個門店成為發貨主戰場,雙十一占總發貨比例的70%;雙十二發貨比例高達85%??葱侣剤蟮?,不知做何感想?如果全國311個主要門店租金昂貴的離譜,只是倉儲的功能,那這樣的O2O還不如不搞,看起來聲勢浩大,但其離譜的成本投入算進去了嗎?
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大雄微談服裝之九:拉夏貝爾女裝自上市以后開始涉足電商,也開始談O2O,這都說明了滿足投資者的短期利益流行的話題也要談,否則落伍了。其實也正好可以借雙十一、雙十二處理其龐大的庫存,庫存問題才是拉夏貝爾女裝*頭痛的問題,渠道的多元化和直營,沒有徹底解決庫存問題,反而隨著大肆擴張庫存隨之增加;
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大雄微談服裝之十:消費者反映拉夏貝爾女裝打折比較頻繁,和標桿ZARA比較商品管理還是有問題,ZARA季末打折不會一刀切,而是部分打折,而類似拉夏貝爾女裝的打折比較猛,可見拉夏貝爾商品企劃的貨品規劃、上市節奏安排、營銷活動、價格規劃等還是沒有學到要領,產品生命周期還是停留在拍腦袋瞎決策的層面。
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類似拉夏貝爾的本土女裝品牌很多,但沒有象本土運動品牌、休閑品牌、男裝品牌那樣在本土市場有足夠號召力品牌出現,而是散落在大江南北的區域品牌與地方品牌,同時女裝產品更新換代頻繁性決定女裝品牌的地方性。而當下本土女裝的高歌猛進值得警惕,理應更加理性放緩發展步伐,真正去做好品牌規劃與定位,用心去研發符合消費者的產品,專注店鋪的精細化而不是大肆搶地盤開多店做大規模。
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