? “創(chuàng)新、質(zhì)量、服務”伴隨鄭州昊昌精梳機械有限公司走過了*艱難的歲月，也成了昊昌立于不敗之地的法寶。
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2007年昊昌從零開始生產(chǎn)精梳機的時候，當時做精梳機的企業(yè)有20多家。2008年經(jīng)濟危機過后，10多個精梳機制造企業(yè)放棄了，昊昌因此上了一個臺階。2011年紡織行業(yè)跌入低谷，昊昌逆市沖入前三甲。7年過去了，昊昌在克服每一個的困難、迎接每一次的挑戰(zhàn)之后，迎來的都是新的發(fā)展機遇。在公司總經(jīng)理馬馳看來，他們的發(fā)展經(jīng)驗就是：堅持科技進步、技術創(chuàng)新，堅持精益求精的精品意識，堅持與客戶企業(yè)共同發(fā)展的服務宗旨才是昊昌殺出重圍、發(fā)展壯大的根本所在。
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拒絕模仿的專業(yè)化發(fā)展
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聞道有先后，術業(yè)有專攻。公司總經(jīng)理馬馳說，在創(chuàng)業(yè)階段，由于人力、物力、財力受限的原因，公司的發(fā)展戰(zhàn)略只能是集中有限的人力、物力和財力，選擇走專業(yè)化道路。
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馬馳說：“現(xiàn)在一些客戶盲目崇拜國際品牌，很多生產(chǎn)企業(yè)都是一味模仿而沒有創(chuàng)新，知其然而不知其所以然，那么被淘汰將是必然的。當然，原始階段模仿可以理解，但是模仿到了一定階段一定要有自己的東西，自己的東西如何體現(xiàn)出來？出發(fā)點肯定是源于客戶的需要、市場的需要，客戶需要什么樣的產(chǎn)品，那我們紡機企業(yè)就要去研發(fā)。”
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中國目前的機械工業(yè)水平比如材料、熱處理等都很難達到與國外先進水平同等的地步，設計思想不能與現(xiàn)實條件結合起來，也就造成了這些設備從嚴格意義上來說只是個“半成品”。
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昊昌不僅僅在產(chǎn)品上專注于精梳設備，在員工技能、特長的工作安排上，注重于用人所長。堅持專業(yè)人做專業(yè)事，在缺乏專業(yè)人才的職能部門，公司采取請進來的辦法，聘請一些行家里手做兼職、當顧問，來提高昊昌職能部門的業(yè)務技能。公司不僅僅在精梳領域與任家智教授展開卓有成效的科研合作，還在外協(xié)供應、生產(chǎn)管理、機械技術、裝配工藝、質(zhì)量控制、財務管理、客戶服務等方面與各方面專家開展合作。
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沒有理論支持的研發(fā)無異于盲人摸象，而昊昌采用的合作模式達到了水平高、見效快、成本低的**效果，使得昊昌在快速發(fā)展中沒有走彎路。
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資源整合保證成效*大化
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取法乎上僅得乎中。在選擇合作伙伴的時候，上海昊昌不拘一格，打破行業(yè)、體制、所有制等一切限制，以專業(yè)性、權威性進行篩選，以高標準、高起點、高要求為**目標成立課題小組進行研究。除去與中原工學院和任家智教授結成戰(zhàn)略合作伙伴關系外，其它課題小組都是根據(jù)研發(fā)進程而設立的。
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企業(yè)的成敗不在于形勢好時能掙多少錢，而在于市場回暖時企業(yè)是否還存在，是否還有利潤空間。
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昊昌的經(jīng)營管理思路是杜絕小而全，整合外部優(yōu)勢資源，走專業(yè)化協(xié)作道路，這樣的合作使得質(zhì)量、交貨期、效率、成本得到保證。資金占用達到較低水平，現(xiàn)金流得到充分保證，集中財力安全過冬。公司總經(jīng)理馬馳算了一筆賬：比如某企業(yè)花錢500萬元購買專用機床，財務費用每年10%為50萬元+機床折舊10%為50萬元+人工為15萬元+原材料成本0.12500萬元/臺×300臺，年總費用是152 0173 3840.5萬元。而昊昌的成本為0.2500萬元/臺×300臺=75萬元，僅此一項就比其他企業(yè)降低了一半的成本，外加節(jié)約500萬元的現(xiàn)金流。
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前車之鑒后事之師，看到一個個精梳機制造企業(yè)的先烈們倒在通向成功的道路上，昊昌根據(jù)自身的研究，結合中國機械工業(yè)的實際情況，選擇一條具有鮮明特色的精梳機、聯(lián)合機研發(fā)之路，在高質(zhì)、高產(chǎn)、高效、節(jié)能、降耗、便捷等方面進行深入的研究。
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昊昌分析借鑒了其他企業(yè)所犯的錯誤，規(guī)避掉很多風險，繞過了不必要的彎路，對于對手的教訓引以為戒，公司戲稱這是用別人的大腿搓自己的麻繩。
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人盡其用實現(xiàn)1+1＞2的效果
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“將來的社會發(fā)展，一定是勞資矛盾越來越突出，員工的責任心決定工作質(zhì)量的好壞和效能的高低。我們必須未雨綢繆，提早做好應對，實現(xiàn)老板與員工同舟共濟、生死相依。”馬馳說。
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昊昌從創(chuàng)業(yè)之初就一直倡導與員工“一起成長”的企業(yè)文化，公司通過制定一些股權激勵機制、利益分配等措施將老板與打工者的關系轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工自身的道德品質(zhì)、職業(yè)技能等素質(zhì)為投資價值，老板與員工各司其職、各負其責的合作關系。也正是這一企業(yè)文化，使得公司凝聚了一大批品質(zhì)高尚、技能**的英才，為公司全方位的發(fā)展奠定雄厚的人才基礎。公司除生產(chǎn)車間堅持實行多勞多得的分配機制外，還采取贈送期權股份等形式將優(yōu)秀的員工由打工者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的主人，由管理者與被管理者的身份地位轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑漳芰Υ笮 ⒐ぷ骷寄芊止ず献鞯囊患胰擞^念。
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如何用人之長，避其之短？能否確保人員優(yōu)勢互補，擰成一股繩，實現(xiàn)1+1＞2？如何實現(xiàn)團隊各個成員合作的*大效率都是公司關注的問題。
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“聽聞一些企業(yè)副總以上級別的人員矛盾重重、頻繁更換，相比之下，昊昌的骨干隊伍非常穩(wěn)定，大家相互團結、聯(lián)手拼搏。究其深層原因就是，領頭人有無胸懷？是否懂得寬容與包容？是否與大家肝膽相照、榮辱與共？是否能夠用其所長避其所短？”馬馳說。
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比如，公司現(xiàn)在的客戶服務部周部長原來是銷售工程師，他的長處是技術好、認真有耐心，缺點是沖勁不足、目標不清晰。而現(xiàn)在的銷售經(jīng)理原來是客戶服務部部長，他的長處是有沖勁，喜愛交朋友，缺點是不夠認真細致、缺乏耐心。他倆經(jīng)過崗位交換之后，都能很好的完成自身的崗位職責，實現(xiàn)自身價值的*大化。
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“讓千里馬去耕地，讓老黃牛去賽跑，歸根結底這并不是千里馬或老黃牛的錯，而是決策組織者的愚蠢。反之，若善于用人之長，就能達到人盡其用的良好效果。”馬馳說。
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