編者按：“新零售”是正在進行式，*能感知其冷暖的，是那些零售行業的圈內人、當事者。對這個新名詞，他們有何見解？（下文節選自2017年3月《中歐商業評論》封面文章，內容來自于《超級導購（超導）**零售*佳實踐分享會》）

新零售必須有溫度

羅萊家紡零售支持中心總監滿杰

對于新零售趨勢，我們有很多技術上的變革。過去，我們很難收集到店鋪到底來了多少名顧客，當你發現技術反饋出來的信息跟終端實際發生的情況不一樣的時候，就會對這個事情產生質疑。但隨著技術的升級，大家會覺得這種反饋越來越準確了，確實能為管理帶來可量化的指標。這個過程并沒有一個**值。如果要把零售過程做到八十分、九十分，一定要加入人的因素，必須帶著溫度去接觸消費者。

今年，我們除了技術以外，還把一些*基礎的東西重新做了梳理。比如，在我們提出的“消費八步曲”中，到底哪些是消費者更關注的。我們去年做了一個實驗，讓所有的管理者，先以管理者的身份，為銷售過程中的152 0173 3840多項節點打分，看哪些是他們*關注的。我們發現，在一個零售管理者的角度，他們的關注點可能是成交、連帶這些指標。當我們讓這些管理者轉換角色，假設自己是一個顧客，關注的點會是什么？結果發現，他們不再關注成交，連帶，更加關注品牌是否了解自己的需求。基于這些打分，我們重新設計流程，我認為這就是溫度，是從人性的角度去考慮流程怎么設計，再服務于設備，*終達到銷售。

撬動新零售的支點在終端

王志瑜超級導購（超導）聯合創始人/COO

關于新零售，我覺得**帶來的改變是焦點的轉移。過去企業會直接聚焦在生意的*后達成，比如流水是多少，回款是多少，以此去討論業務的健康程度。新零售給我們帶來的思考是，我們要把結果往回推，去考察業績的達成當中*核心的過程指標，比如進店率、購買轉化率、口碑傳播等等。你會發現，如果企業奠定了一個穩定而持續機制，那么結果就會趨于穩定。

其次，過去的零售是企業與消費者之間的交易關系，這個正在快速被弱化。而社交屬性和服務屬性正在增強。我們發現，整個消費體驗過程，本質上都會落到實體店鋪，因為實體店鋪才是真正跟消費者有互動的近距離場景。所以，當我們談新零售，我很愿意去看看真正終端是什么樣子，因為整個企業的力量資源都會呈現在終端。

第三，當我們把終端看作*重要的新零售載體的時候，總部的職能就會發生變化。總部全部的職能和資源調度，都應該是支持終端的，所以新零售對總部的資源調配和組織方式提出了挑戰。

就終端而言，一些物理因素是不可變量，能夠盤活所有終端資源、跟消費者互動的只有一個因素，那就是人，是在這些終端的導購員。那么，讓我們設想一家終端的店鋪，一個導購員在銷售場景里面，*核心的要素是哪些？這些核心要素的請求，有沒有推動總部來響應和調度？對這些問題的回答，可能是新零售轉型的根本。

換句話說，新零售帶來的挑戰，**是，企業是否把真的消費者看成是全鏈條利益的共享者？是否愿意以價值共享的新零售觀來重新思考利益分配，以及流程改善文化和價值取舍？其實，很多企業還沒有徹底的把全鏈條看成是利益共享者，所以變革的**步就是有壓力的。

其次，新零售的轉型其實是在挑戰總部的資源配置方式。過去一直沿襲職能、權限、邊界、分工、協作的方式，如今是否能夠變成一體化的、以終端經營需求為出發點、直接面向消費者而不是上級的方式？*后，才是具體的變革方法問題。有時候企業會把這三者的順序調過來，那新零售變革這條路就會難一點。

找到你的同溫層

王勇企業數字化轉型獨立顧問

新零售的本質還是零售，而回到零售的本源，這個詞是從法文來的，“切碎了賣”的意思。既然是把整體的東西切碎來賣，所以一定是為了滿足消費者的價值，新零售，無非是用新的方式，滿足消費者新的需求。

現有一個很熱門的名詞，叫同溫層。有共同興趣愛好的人會組成一個小圈子，而不同的溫層之間的隔離會越來越大，這個趨勢會越來越明顯。對于企業來說，一個很重要的能力就是將客戶抽象化，把消費者的層次、行為，抽象的在“同溫層”的概念上弄清楚——是哪一群人，有哪些共同點，需要哪一組的產品，然后再形成一個經濟批量的關系，而不要直接降低到個人對單件產品的關系，這其實是今天供應鏈當中*大的挑戰。

新零售，新科技，新觸點

李波特步中國零售**總監兼零售學院院長

新零售是圍繞消費者為主體的概念，有了新科技之后，我們與消費者的觸點增多了，把消費者所有的痕跡都沉淀下來，將整個企業的管理鏈條打通。在我理解，這就是新零售的含義。

特步正在構思新零售的變革。今天企業的痛點就是很難去清晰地感知消費者需求，從而去組織資源滿足消費者需求。對于特步這樣的企業來說，我們有七千家店鋪，線下每年有上千萬級的消費者在線下被接觸到的，這些就是我們的存量。而在線上，我們有五百萬級的消費者；別忘了，我們還有媒體觸點的存量。每年投放的廣告、馬拉松賽事、社交媒體、近四萬的店員……未來，我們會將所有的消費者導入“公共池”中去，經過整合，為這些消費者貼上標簽，然后開始激活他們。

這一切的訴求都是以消費者為中心。今年特步的新零售轉型提了一句話——“要把我的臉對著消費者，把背對著領導”。

把互聯網能力延伸到線下

雅戈爾服裝控股有限公司總經理助理江其

現在大家都提新零售，不久前還有人發表文章，說線上零售，也就是電商這一塊會慢慢趨于消亡，就像電商崛起的之時，大家紛紛說線下要消亡那樣。

我認為線上線下不是非此即彼的關系。*新的數據看到，線上流量依然在增加，而且近三年來的增幅基本上是相同的。新零售帶來一個比較強的競爭是說，我可以通過相應的數字化手段，把門店改造成接近線上運營的方式，這樣一來，線下門店的競爭力就增強了，這就是所謂的“線下門店數字化”。所謂新零售，就是讓線上能做到的，線下也能做到。電商真正的核心是把商業價值效率*高化，而這一點對于線上線下來說是基本通用的，只不過線上更容易實現而已。如果線下門店具備了線上的運營能力，那么并不是說線下把線上取代了，而是說，線下延伸和演進了互聯網的能力。

那么，對于O2O來說，沒有一個固定可復制的模式，每個零售企業都有適合自己的線上線下銷售模式。譬如，一種是把線上的流量往線下引，另外一種則是讓線下的能力往線上走，這兩個方向并不沖突。

手握消費者，一切可想象

波司登羽絨服裝有限公司市場管理部總監李闖

新零售趨勢下，我們希望通過大數據的匹配，看到更加全面的消費者。去了解，除了這件羽絨服以外，他們還會有怎樣的生活形態和需求。現在很多零售企業所謂的戰略，還是基于老板的追求或者商業的目的。商業的目的沒有錯，但如果只是單純為了商業，就會有很多分析和判斷是基于功利。所以，我們還是要敬畏消費者每一個個體。

也許，未來波司登可能真的不只是賣羽絨服的公司了。正如墨跡天氣，本來只是一個天氣軟件，但現在已經是一家實實在在的廣告公司了。如果未來波司登對消費者的理解、洞察足夠充分，并擁有一定的消費者基數，有足夠的組織能力和企業資源為消費者提供其他服務，想象空間是很大的。

以上內容來自于《超導.**零售*佳實踐分享會》超導：品牌零售數字化智能化經營平臺，目前為奧康、太平鳥、永輝超市等多家企業提供服務。