少個餐位對于餐飲品牌來說都是一件大的犧牲，當你手里握有幾千家門店的時候，關(guān)店哪怕一小會兒帶來的營業(yè)額損失更是數(shù)以十萬、百萬計。今天介紹的這個必殺技，的確是一個非必要時不會用上的險招，但它們給品牌帶來的影響，也和它的“殺傷力”同樣巨大。

關(guān)店，給品牌重新找到方向

2008?年?2?月?26?日下午?17:30?到?20:30?，星巴克在全美國的?7100?家門店全部關(guān)門停業(yè)，13.5?萬名員工統(tǒng)一接受了一次特別的公司內(nèi)部培訓。

這次大費周章的培訓，其實只是當時的首席執(zhí)行官舒爾茨的超級“大費周章方案”中的一小部分而已，當時剛剛回到領(lǐng)導位置上的他，*想要處理的問題，是在星巴克披荊斬棘快速擴店之后逐漸喪失的個性，以及靠著低價和花樣來搶奪消費者的競爭對手。

在對外發(fā)布的備忘錄中，舒爾茨強調(diào)這次培訓的目的是為了提升“星巴克體驗”，你可以把它理解為服務(wù)+氛圍+產(chǎn)品融合的結(jié)果；而媒體們則把它翻譯為“重新學做咖啡”，這從另一個側(cè)面反映了品牌當時遇到的“自我身份認同危機”。

星巴克十年前培訓，因為它丟失了所謂初心

在這之前，舒爾茨已經(jīng)對于增加自動咖啡機投放、使用提前磨好包裝好的咖啡豆這些情況十分不滿，它們確實是讓顧客更快地拿到了咖啡，讓星巴克快速擴張運轉(zhuǎn)，但卻抹去了咖啡館應(yīng)有的“格調(diào)”。在這次閉店培訓之前，星巴克已經(jīng)取消了早餐三明治的銷售，因為它的味道太重，影響了門店試圖營造的咖啡空間質(zhì)感。

在星巴克閉店期間，它的競爭對手之一唐恩都樂，非常“雞賊”地推出了當天限時折扣，從?13?點到?22?點，小杯的咖啡統(tǒng)統(tǒng)?99?美分……關(guān)店大費周章，還會讓競爭對手趁虛而入，但星巴克為什么堅持這么做？因為它不只是對內(nèi)的嚴厲整頓，也是對外的堅定宣言。

關(guān)店，危機事件的*端解決方案

集體閉店的“救贖”和“宣誓”功能，在面對危機事件的時候尤其明顯，同樣還是星巴克，十年后的?2018?年?5?月?29?日，他們在美國的全部分店再次集體閉店，包括總部西雅圖的支持中心，這次一共有?8000?家門店、17.5?萬名員工參與了反歧視培訓。

這次?4?個小時的培訓源于?4?月?12?日發(fā)生的一次種族歧視事件。在星巴克費城的一家分店里，兩名黑人在店中因未有消費，在使用廁所之前被店經(jīng)理阻止，店經(jīng)理之后報警，警察來銬走了兩名黑人，有震驚的圍觀群眾把過程拍攝后發(fā)到網(wǎng)上，引發(fā)了劇烈震動，各社交媒體出現(xiàn)了“抵制星巴克”的標簽，同時這家門店很快就被憤怒的抗議群眾帶著示威標語擠爆。雖然兩名被誤傷的顧客和星巴克完成了私下和解，但這次丑聞對于以營造舒適第三空間聞名的星巴克而言，無疑是一記重擊。

可能是21世紀星巴克*嚴重的公關(guān)危機

5?月?29?日下午 2 點左右開始的閉店不會對公眾和媒體開放，但會有全國有色人種促進聯(lián)合會、反誹謗聯(lián)盟等團體加入。培訓期間播放了一個專門為此拍攝的關(guān)于公共場所種族歧視問題的短片，講述了關(guān)于民權(quán)運動、非裔美國人受歧視現(xiàn)狀等內(nèi)容。

星巴克計劃將這套培訓內(nèi)容作為新員工入職的必經(jīng)流程，他們甚至還打算和其他企業(yè)分享這些培訓資料。美國本土的一些咨詢機構(gòu)和公關(guān)機構(gòu)表示，星巴克此次的一系列舉動其實挺“超過”的，也就是說他們實際做的比看客預(yù)計到的更多，這反而是一次非常強勢的品牌聲明，只是聲明的目的是為了挽回品牌聲譽、彌補消費者關(guān)系。

同樣的做法我們也在?2016?年的?Chipotle?身上看到過，曾經(jīng)我們報道過它身陷食品安全丑聞中，一個接一個的食物中毒案例，讓這個以新鮮潔凈食材、透明來源為賣點的快休閑領(lǐng)軍企業(yè)抬不起頭來。

在?2016?年?2?月?8?日，2000?家?Chipotle?門店閉店?4?個小時，進行了名為“市政廳”培訓活動，培訓主題自然是以食品安全。和星巴克不同，他們的活動是對外開放的，《快公司》的記者和有線電視臺的記者都加入了討論，品牌也在會議過程中不斷在社交網(wǎng)絡(luò)上更新議程和內(nèi)容，并且及時和網(wǎng)友進行互動，不管是答疑解惑還是安撫情緒。

Chipotle?這種“透明化”處理手法倒是挺機靈的，因為這種操作方式和品牌的核心價值觀是相通的，但是消費者是否能夠回心轉(zhuǎn)意，一次培訓當然不夠。

關(guān)店，品牌聲量和凝聚力的對內(nèi)爆發(fā)

在以上案例中，集體閉店要么伴隨著負面突發(fā)事件，要么伴隨著嚴厲的內(nèi)部整頓，但還有一個品牌，把關(guān)店變成了一種儀式和節(jié)日，每年進行，每年迭代。它把“閉店”這個看上去犧牲很大的事，轉(zhuǎn)化為一種對內(nèi)和對外的品牌強化日。

2018?年?6?月?26 日，如果你上午想去德克士吃點東西，很抱歉你只能點一份“閉門羹”，收到一張可以在午間使用的優(yōu)惠券，因為你撞上了德克士的“雙脆日”，在這**全國?2400?家德克士會在上午?7-11?點閉店，進行“回歸原點”的炸雞培訓。

雙脆日已經(jīng)舉辦到了第四年，每年的時間并非完全固定，但基礎(chǔ)流程保持一致，全部的員工、后勤、管理層都會參與其中，從觀看炸雞制作視頻、到親手制作炸雞、*后互相品嘗評定。

培訓三步走

德克士的品牌自我定位是“脆皮炸雞專家”，炸雞本身已經(jīng)上升到了品牌內(nèi)部超級戰(zhàn)略的地位，所以不管是搭配的米飯產(chǎn)品、口感上比較適合的檸檬飲、去年季節(jié)性推出大受好評后成為固定產(chǎn)品的“一桶都是腿”，都是圍繞“炸雞”來進行的?！半p脆日”的舉辦，則可以看作是每年一次的強化培訓，和平日工作相比它的強度并不大，但是全國停業(yè)、全員參與的聲勢，會讓員工更直觀地感受到公司對于自身核心產(chǎn)品的態(tài)度。

和以往不同的是，今年雙脆日德克士眾多門店在抖音開設(shè)官方賬號，分享雙脆日期間的互動，這應(yīng)該是在雙脆日舉辦以來這個公司內(nèi)部活動走向外部的**次嘗試，也許社交網(wǎng)絡(luò)會成為一種新的突破口，因為“員工內(nèi)訓”也可以是品牌建設(shè)的重要素材，員工傳播積*性的刺激和消費者互動帶來的認同感也許可以形成良性循環(huán)。

美國已經(jīng)把?3?月?2?號定為“員工欣賞日”，在人力資源吃緊的今天，如何牢牢把握住手中的精兵強將，已經(jīng)不能用簡單的請客吃飯出門團建來拉攏，規(guī)?；踔痢?端化”的活動，才能在信息過載的今天給出響亮一擊。