渠道反撲，品牌難道無計可施嗎？可口可樂和百事可樂在20多年前給我們打了劑強心針。

Cott是全球*大的自有品牌碳酸飲料供應商，為各種渠道商生產碳酸飲料，如沃爾瑪的Sam's Choice、Great Value等。

152 0173 3840年，英國零售巨頭J. Sainsbury推出了Sainsbury Classic Cola，由Cott供應。推出后的一個月里，該零售商的可口可樂份額從63%降到了33%，百事可樂從18%降到了6%[11]，而Classic Cola的份額迅速達到60%，在英國整個可樂市場的份額達到17%[12]。

圖源pixabay

Cott首席執行官Gerald Pencer曾說：“我們生產的產品至少與可口可樂或百事可樂一樣好，甚至更好。”他預計Cott的銷售額將在第二年增長一倍。

隨后，兩大可樂巨頭反戈一擊。他們進行了大規模的營銷投資：包裝創新、價格促銷和廣告投放。

比如可口可樂，利用其**的Slogan——“Always”，發起了一場廣告活動。一只可樂瓶上面寫著“我們只做正品，我們一直會這樣。”緊挨著可樂瓶的是一堆其他其他可樂瓶，上面寫著“從不”和“我們不為其他公司生產可樂”。

隨著時間的推移，可口可樂和百事可樂重新奪回了大部分的市場份額，而Cott的股價從152 0173 3840年的35美元，跌到了1996年的7美元[12]。

那么，想要像“兩樂”一樣阻擊住自有品牌，傳統品牌該怎么做？

1、建立品牌壁壘

誕生于1886年，可口可樂已有134年歷史。

在這一百多年間，也有不少渠道看上了可樂的生意，想要分一杯羹，如沃爾瑪的Sam's Cola Soda和Great Value Cola、J. Sainsbury的Classic Cola等，但*后沒有一個能代替可口可樂的位置。

歷經世事變遷，可口可樂如今仍穩坐可樂的**把交椅，成為一代代消費者心中的紅玫瑰，永不過時的“肥宅快樂水”。

為什么？因為它的壁壘足夠強，****、不可替代。

簡單來說，品牌的力量可以劃分為三個層次。

**層是供應鏈。品牌多年深耕產品，供應鏈較為成熟，保持并擴大這一優勢，是與自有品牌抗衡的基礎。而渠道商的自有品牌多主打性價比，產品采用代工模式，如果開發的品類范圍廣，涉及代工廠數量過多，品控風險會加大，且規模效益不足。

第二層是利益訴求。在某一品類、某一功能、某一場景，這個品牌是*佳選擇。比如提到可樂，我們會想到可口可樂、百事可樂；提到牛奶，我們會想到伊利、蒙牛。這是品牌與自有品牌拉開差距的關鍵點。

品牌可以加大產品研發力度，并不斷更新迭代，賦予品牌技術門檻、供應鏈門檻，以及**性與復雜性，加大渠道商進入該領域的成本。

第三層是品牌文化。品牌具有獨特性質，代表某類群體、某種生活方式。可樂只是一個品類，任何品牌都可以做，但可口可樂能成為可樂的代名詞，經久不衰，是因為可口可樂已經成為了一種文化，根治在消費者的心智中，無法被取代。品牌需要準確定位，并長期地向消費者傳達自身個性，穩固品牌文化。

2、借力互聯網

鐘薛高，成立于2018 年，正是小紅書流量聚集之時。

大多數人是給小紅書多少錢，小紅書做多少事。但鐘薛高選擇打入內部，讓小紅書里每一個工作人員都試吃到產品。林盛曾在采訪中表示：“當時夸張到小紅書的人開早會，拿進來的茶歇都是鐘薛高。”

*終，鐘薛高的理念和產品打動了小紅書，愿意來扶持和培養這個新興品牌。“我們只花了三個多月，做到小紅書筆記數**，話題數**，互動**，銷售**。”[13]

初入市場的鐘薛高，先是“打通”了小紅書內部，再圍繞平臺做整體推廣策略，以 KOL 帶動品牌，讓“網紅雪糕”鐘薛高在小紅書快速實現品牌傳播，打響了品牌聲量。

另一位網紅，“彩妝黑馬”**日記，通過線下體驗店的導購、線上購物的紅包卡，把用戶引流到品牌的微信矩陣——公眾號+個人號+微信群+小程序。

**日記的公眾號有不同類型，包括專門服務粉絲的、針對學生黨的、提供美妝護膚指導的；還打造了名為“小完子”的微信個人號，以美妝護膚顧問的角色，添加了幾十萬的用戶為微信好友，在微信群、朋友圈為用戶提供服務，比如群內答疑、收集意見、分享動態等。

如今**日記擁有小紅書粉絲196萬、抖音粉絲258.8萬、微博粉絲46萬、B站粉絲5.8萬、快手粉絲140.1萬，以及數千個微信群，人數基本在200人以上。

鐘薛高和**日記的經驗，對于初創品牌，都很具有借鑒意義。

初創品牌的供應鏈、營銷推廣資源都有限，想要建立壁壘，談何容易？但互聯網給了大家一個低成本建城墻的機會。

一方面，品牌可通過互聯網獲取流量。通過社交媒體、社群等線上運營，初創品牌可以進行大面積傳播，低成本打響聲量，以“網紅”之姿，讓消費者認識自己，記住品牌名字。

另一方面，品牌可通過互聯網維護流量。借助社交媒體，品牌可以跳過渠道，與消費者產生直接聯系，更快速地獲取消費者反饋。同時，品牌可加強培育私域流量，形成品牌自己的忠實粉絲，增強黏性，讓消費者自發成為品牌的傳聲筒、“打假衛士”。

3、“腳踏多只船”

三只松鼠線上起家，線上渠道占據了超90%的銷售額，近兩年大力發展線下渠道，還搭建了自己的APP，做社群、圈流量，減少平臺的牽制，獲得更多自主權。

農夫山泉，2015年開始投放自販機；去年開了自己的便利店——農夫山泉芝麻店，銷售農夫山泉桶裝飲用水、飲料、東北香米等商品；今年推出到家業務，能通過小程序直接供貨社群。

面對渠道的威脅，品牌需要做“多手準備”，布局多樣化的渠道，包括線下、線上傳統電商、社交電商等，甚至可以選擇自創渠道、自產自銷。

我們觀察到，國外不少品牌都在采取DTC模式，即Direct to Consumers，就是直接面向消費者，由產品制造商直接向消費者提供商品，不通過傳統中間商的銷售渠道。

植物奶品牌Califia Farms、冰淇淋品牌Halo Tap、代餐品牌Soylent、防彈咖啡品牌Bulletproof、瑪氏投資堅果棒品牌KIND等，都是采用的這一模式。百事近日也在美國開設了兩家直接面向消費者的線上商店，允許消費者在疫情期間直接購買產品。

DTC模式使得直銷品牌可以有效控制銷售成本，同時保證品牌本身跟消費者建立直接關聯，減少對單一渠道的依賴，獲得更多話語權，提高風險抵御力。

4、互利共贏

前不久，盒馬和喜茶推出了聯名款青團，在這一合作中，喜茶提供話題與創新，盒馬提供渠道資源。根據微博熱搜顯示，自#奶茶青團#話題出現至今，話題閱讀量超過了1億次，討論超過3萬次，喜茶和青團兩大網紅的首次組合讓不少人種草，僅一個小時后，這款青團就售罄了。

這就實現了生產、流通和消費的良性循環。

另一個典型案例是紐瀾地與盒馬的合作模式。過去紐瀾地主要作為B端的供應商，不知道自己的產品賣給了哪些消費者，產品有什么優勢與不足；而通過和盒馬的合作，將其作為作為2C窗口，品牌有了與消費者溝通的平臺，產品試錯、升級變得更迅速。

因此，品牌與渠道合作也不失為一種出路。品牌提供好產品、好話題，在渠道資源上予以傾斜，一個產一個銷，雙方共贏。