近幾年來，奧利奧已成為了餅干界的“網(wǎng)紅”，除了耳熟的經(jīng)典廣告“扭一扭、舔一舔，再泡一泡……”，107歲的奧利奧還與600歲的故宮“千里姻緣一線牽”，不僅用10600塊奧利奧餅干唯美復刻了故宮的經(jīng)典場景，更融合了天圓地方、陰陽月相的古典詩意。而與故宮聯(lián)名推出的“啟餅皇上”禮盒**了詮釋宮廷風，火爆微博、朋友圈等社交平臺，產(chǎn)品叫好更叫座……

這些創(chuàng)意營銷策略的背后，是母公司億滋國際在不停地尋找更好地與消費者溝通的方法。作為全球零食巨頭，億滋國際在不斷刺激業(yè)務成長的同時，也在嘗試通過創(chuàng)新模式推出更符合消費者需求的產(chǎn)品，以更有效率的運作模式來滿足多變的市場。

圖源Pixabay

Snack Futures

億滋國際開拓創(chuàng)新的一把利刃

去年11月，億滋國際宣布正式設立創(chuàng)新中心“Snack Futures”。由億滋國際領導，匯聚了多個領域的專家在產(chǎn)品營銷、消費者洞察、研發(fā)創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展等各方面推動Snack Futures快速成長，同時肩負著在2022年實現(xiàn)1億美元增長的偉大使命。

通過設立Snack Futures這樣有前瞻性的創(chuàng)新中心，億滋國際得以有機會洞察消費潮流，整合創(chuàng)新人才以及先進的科技，去挖掘小品牌的巨大潛力，并通過投資＋孵化來達到雙贏的局面。

到目前為止，Snack Futures已經(jīng)投資了腸道功能食品公司Uplift Foods，主打清潔標簽的健康零食公司Hu（包括Hu Kitchen 和Hu Products），另外也與以色列食品技術孵化器The Kitchen機構確立了合作伙伴關系。

而*近，Snack Futures正在與Dirt Kitchen和Capao兩家主打可持續(xù)概念的初創(chuàng)公司合作，通過對其零食產(chǎn)品的上市測試，試水初創(chuàng)公司快速反饋的市場策略。

把主動權交給消費者

數(shù)字營銷助力快速新品測試

Dirt Kitchen是億滋國際企圖進入果蔬零食市場的大膽嘗試，它主要是使用一些生產(chǎn)過剩的水果和蔬菜，或者是看上去很“丑”，從外觀上不足以讓它按原價出售的果蔬而制成的零食。目前該系列有兩款產(chǎn)品組合，分別是蔬菜干，以及混合著草本、香料、蔬菜和堅果的組合零食包，均處于新品測試階段。

在以前，大公司一般采用傳統(tǒng)的市場研究方法后才會推出新產(chǎn)品，例如針對特定人群進行調(diào)研、店內(nèi)測試、在線調(diào)查和消費者隨機調(diào)查等等。

而Snack Futures則另辟蹊徑，利用數(shù)字營銷為Dirt Kitchen建立了線上商店，并在Instagram上發(fā)布廣告，通過監(jiān)測消費者的點贊、分享對相關帳戶信息的關注度等社交行為測試消費者對產(chǎn)品的喜愛度。

Snack Futures的創(chuàng)新負責人Brigette Wolf在接受沒采訪時表示，“新的運作方式像創(chuàng)業(yè)公司一樣扁平靈活，打亂了以往刻板的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新模式，并且把消費者放在首位，并根據(jù)他們的反饋快速作出產(chǎn)品調(diào)整。把主動權交給消費者，讓他們重新定義了品牌是什么，以及該怎么做。”

這種方式使得億滋國際通過更直接地與消費者互動，更具成本效益的方式測試新產(chǎn)品，從而將自己定位于零食產(chǎn)品的*前沿。

試水眾籌平臺

評估新產(chǎn)品的“試金石”

在如今的消費時代，市場上琳瑯滿目的產(chǎn)品讓消費者擁有更多的選擇，同時也變得非常的善變，因此以生產(chǎn)為主導的產(chǎn)品開發(fā)策略不再奏效。如何能快速驗證一款新產(chǎn)品是否能真正被消費者接受，成為新產(chǎn)品開發(fā)的一項重大的挑戰(zhàn)。

一直以來，眾籌平臺的作用在于幫助那些企業(yè)和創(chuàng)作者為自己的新創(chuàng)意尋找資金支持。而如今，眾籌平臺也成為大公司評估新產(chǎn)品的“試金石”，在生產(chǎn)周期的早期評估新產(chǎn)品是否符合市場需求。

CaPao是一個可持續(xù)利用可可果的初創(chuàng)品牌，它除了使用可可豆之外，也將可可植物的其他部分做成美味健康的植物基產(chǎn)品，比如可可果干，即飲可可飲料等，以此來實現(xiàn)消費者對可持續(xù)發(fā)展的需求。

Snack Futures為CaPao的幾種產(chǎn)品在眾籌平臺Kickstarter發(fā)起了一場目標5000美元的眾籌活動，包括可可果干、可可果汁、以及可可果制成的麻薯、零食球等產(chǎn)品。根據(jù)眾籌活動的要求，參與者必須選擇他們希望收到的產(chǎn)品，這讓Snack Futures團隊能立即收到**手的消費者反饋。

食品巨頭公司使用眾籌平臺作為產(chǎn)品試驗場的事情并非前所未聞。

去年春天，總部位于芝加哥的泰森食品公司創(chuàng)新部門就利用眾籌平臺Indiegogo推出了一款由蔬菜和谷物制成的高蛋白零食脆片Yappah！，之后這款產(chǎn)品還在芝加哥的超市進行了為期90天的試點銷售。可口可樂也在Indiegogo上為礦泉水Vaser發(fā)起了眾籌項目，幫助公司判斷產(chǎn)品是否會受到美國消費者的青睞。*終，Vaser礦泉水籌集的資金比原計劃多700美元。

而與其他大公司不同的是，億滋國際并非將眾籌平臺當作眾多營銷渠道之一，而是將其視為市場調(diào)研的重要工具。Wolf強調(diào)說，“眾籌平臺是我們嘗試不同方法進行市場調(diào)研的手段之一，它讓我們擁有更靈活的測試方式，并且能更真實地從消費者瀏覽、購物、品嘗等行為中實時獲得大量有效的洞察和數(shù)據(jù)。”

目前Dirt Kitchen和CaPao這兩個品牌都尚處于起步階段，沒有確定的價格，包裝尺寸，甚至包括*終的產(chǎn)品名稱也還未確定。Wolf表示，新產(chǎn)品*終可能只有一個或兩個品牌會落在實體商店貨架上，其他產(chǎn)品則只存在于亞馬遜等電子商務平臺上，或者是直接面向消費者的快閃店中。

盡管仍存在概念可能完全失敗的風險，但Wolf表示，采用初創(chuàng)公司的產(chǎn)品上市策略不僅能幫助公司更快地對新產(chǎn)品進行調(diào)整，減少前期投資，還有利于Snack Futures形成新的產(chǎn)品測試模式，進而實現(xiàn)其1億美元的目標。

她補充說，無論DirtKitchen還是CaPao，都有可能成為億滋國際的下一個奧利奧或Triscuit，這種策略也有利于形成更開放的公司文化，這種多元的文化在首席執(zhí)行官Vande Put的領導下正在慢慢形成。

趨利避害

企業(yè)風投始終走在創(chuàng)新的*前沿？

近年來，傳統(tǒng)快消巨頭紛紛都成立了專門的風險和投資部門，以此來洞察變化莫測的消費趨勢，提前做好行業(yè)布局。大企業(yè)可以通過風投來進入新市場、發(fā)展新產(chǎn)品；也能通風投投資新興技術避免自己不擅長領域的過度投資與開發(fā)，防止競爭者的入侵，完善產(chǎn)業(yè)鏈布局等。

無論是從億滋國際成立Snake Future，百威集團設立的ZX Ventures，還是百事的“營養(yǎng)溫室”孵化器項目，我們都可以看到大企業(yè)對于創(chuàng)新的大量需求以及越來越開放的趨勢。

大公司要鼓勵創(chuàng)新，方法之一便是跟初創(chuàng)企業(yè)合作，大公司有資源，小公司有創(chuàng)意，二者看似“天生一對”，但由于企業(yè)基因的不同，實際合作中往往不盡如人意。根據(jù)跟蹤企業(yè)風險投資交易的GCV分析公司數(shù)據(jù)，2013年以來大公司投資初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)量已從2013年的980筆增至2018年的2795筆，幾乎翻了兩番，投資金額也從152 0173 3840億美元升至1800億美元。

但《哈佛商業(yè)評論》的調(diào)研結果顯示，大約3/4的企業(yè)創(chuàng)新舉措未能達到預期效果，主要由于風投部門并未得到大公司內(nèi)部其他部門的配合和認可，以及大公司和初創(chuàng)公司利益沖突等原因造成。

大企業(yè)之所以能在大體量下依舊井然有序，靠的是系統(tǒng)化、組織化的管理，但卻同時會帶來缺乏彈性、反應不夠快速，甲方情懷等缺點。反觀初創(chuàng)公司，敏捷的反應、扁平的組織、快速試錯的策略是其*大的優(yōu)勢。

像Snake Future這樣的企業(yè)風投，想從大企業(yè)中推動創(chuàng)新，唯有積*提升風險投資對公司其他業(yè)務的價值，并具備與初創(chuàng)公司一樣敏銳的市場嗅覺和快速迭代的行動力，才能在體系當中尋找彈性，更好地運籌帷幄。