從2015年創立到今天，以創始人彭心的網名“奈雪”作為品牌名字，奈雪的茶（下稱奈雪）確立了自身的品牌形象和商業模式：強烈的女性氣質、主打茶飲+歐包產品，以及強調店鋪作為第三空間的屬性。脫離“網紅”標簽之后，頭部新茶飲企業進入擴張階段。

產品、運營、供應鏈等各個環節的基本功替代流量效應，成為持續發展中的更重要變量。換言之，新茶飲在這一階段要解決的，已集中到成本與營收之間的關系，以及后續發展潛力等更加實際的“生意”問題。

市場對奈雪一直存在一些疑惑：比如，它對于A類商場、200平方米以上大店型的選址偏好，是否拉高了成本？在我們的了解中，奈雪的所有門店已經實現單店盈利，但是利潤率都相當低。

其次，奈雪的SKU包括多款茶飲與歐包，大空間的運營也讓其本身更具餐飲企業的特點——操作過程更難、相對依賴人工、流程也難以標準化。這樣一來，規模化的擴張必然受到一定的限制。市場也因此擔心其快速擴張的潛力。

奈雪的創始人彭心與趙林對此作出的回應是，“我們門店的現在與未來，都會保持長期的低利潤狀態。”

彭心告訴我們，這是奈雪的戰略初衷所決定的。低利潤的直接原因是各個環節的高成本：大的店面、高品質的出品，本身就是需要高成本的投入。 “在長期競爭中，消費者也是選擇成本更高、質量更好的產品。”彭心說。新茶飲一方面是奶茶消費升級的結果，另一方面是創造了更多人群喝茶的需求，更好的體驗與產品是不可逆的。在產品銷售中中，排名*前的幾個產品都是成本*高的幾個產品。

其次，茶飲供應鏈規模小、不規范程度高，加上不僅涉及茶葉，還有水果等其他品類，管理與整合較難是客觀情況。這種困難是結構性且長期的，也必然帶來成本的提升。

大背景如是，奈雪要在這種條件下維持持續經營與擴張，同時保持一定的門店利潤率，就要更好地“經營與用戶的關系、讓茶飲成為一種更日常的選擇”。

奈雪不斷嘗試多種方式來強化他們與用戶之間的連接。

例如，更快的產品迭代、更高的觸達率。奈雪保持了一個月上新一款新產品的節奏，除了賴以起家的霸氣水果茶之外，也在嘗試芝士乃至咖啡飲品等其他品類，并且實驗性地開了主題店奈雪的酒吧、奈雪的禮物，來加強用戶的體驗與消費。2018年，奈雪的茶品牌本身開出了111家門店，主打珍珠奶茶的姐妹品牌“臺蓋”則開出了68家。目前，奈雪的茶的雙品牌一共擁有279家門店，進入全國26個城市，觸達性顯著提升。

此外，以會員為核心，加入零售衍生品和跨界產品的主題店“奈雪的禮物”，也已經進駐了青島、廈門、武漢等多個城市；在主營產品之外，奈雪還推出茶飲禮盒，滿足用戶送禮和B端的一些需求；*近，奈雪還推進了大英博物館、Under Armour、Darry Ring等品牌的跨界合作。這是奈雪在提供主營產品之外，玩法上的新探索。目的依舊是強化與用戶直接的連接。

顯然，這個階段的考驗已經呈現更多“日常競爭”的特點。新鮮感褪去、品牌忠誠度未知、不同的茶飲品牌還在不斷出現，經歷了**階段的新茶飲頭部品牌們要扛住的是更加瑣碎但也更加實際的問題。“比如你的每一杯茶的品質，比如你的標準化流程能否得到執行。”趙林說，加上店面一線的工作人員，奈雪已經是一家8000人的企業了，要保證每一步都不走形。

至少，奈雪已經部分展現了這種日常競爭中的持續能力。

拿供應鏈來說，即使長期依舊存在挑戰——比如奈雪依舊為了穩定、高品質的原材料向供應商支付較高的價格——奈雪在去年也實現了對于供應鏈更高的把控能力。例如，奈雪會與供應商提前鎖定要使用的優質原材料，比如茶葉和水果；另外，奈雪也會掌控關鍵的、一般難以全年供貨的原材料生產，比如在建立草莓種植基地、茶葉種植基地。保證讓用戶一直喝到質量和口味穩定的產品。

奈雪還在深圳投建了占地超過1萬平米的中央工廠，能夠進行水果、半成品和面團初加工，制作出半成品后再統一分發到門店進行現場烘烤，提高生產效率。在外地，門店集中度沒有這么高，奈雪的茶就選擇了前店后廠的形式，保證好口感與新鮮度。

而對自動化設備的投入，目標則在于從根本上改善“餐飲”屬性強的企業經營中存在的過度依賴人工、流程不清晰等問題。彭心告訴我們，茶飲制作流程相對復雜，不僅涉及到茶葉，還有各項配料。過去，一杯茶的制作必須靠人工教授，目前，在泡茶的部分，他們已經配備了自動化設備。這也是茶飲企業在規模化過程中，必須向咖啡等行業學習的部分。

“星巴克的流程分配就很清晰。機器不斷生產咖啡、后廚與前臺的人配合其他步驟完成飲品。我們還是會維持復雜、高成本的制作工藝和方式，但是自動化設備一定是未來的方向。”彭心說。

另外，在深圳打磨好模型再開始全國化的進程，也佐證了奈雪的耐心。2017年年底，在開始全國化之前，奈雪在深圳已經有了40多家門店。趙林告訴我們，對深圳顧客來說，奈雪將從新鮮品牌到生活必需品的轉變，這是趙林認為的理想狀態，“大家渴了自然會想到奈雪。”

在深圳，奈雪目前已經有了60家門店。深圳模型的成功，是奈雪向全國去發展的*重要基礎。趙林評價，去年對于奈雪而言是相對“瘋狂”的擴張期，今年，他們將更注重內功和擴張的質量，將深圳的經驗更好地落實。因此，即使奈雪在今年已經具備擴張300家門店的能力，但他們還是決定放慢自己的腳步，把更多精力放在運營優化上。

新茶飲賽道競逐之初，關于這個賽道是否能誕生“下一個星巴克”的猜測一時成為話題。星巴克在中國長期鋪墊，終于在一個幾乎沒有咖啡消費習慣的國度達到了驚人的復購率和品牌認知度，讓人們一想喝咖啡就想到星巴克。其開創的第三空間概念、對咖啡文化的推廣，以及體驗性消費帶來的溢價等，讓對標星巴克成為趙林和彭心在創業的**天就確定下來的事。

有趣的是，回頭來看這些新茶飲企業，只有奈雪真正表示自己的商業模式對標了星巴克。

業界一種聲音認為，在茶飲供應鏈不成熟的前提下，“零售”而非“餐飲”屬性將帶來更低的成本、更高的營收，彌補結構性高成本的問題。這讓學習星巴克看上去美好，但實際上“艱難”。

某種程度上來說，奈雪的高成本與低利潤，正是這個初級階段要付出的學習成本。在越來越大的規模之下，供應鏈的夯實和門店運營的自動化、流程化，都是長期的功夫與日復一日的修正、優化。奈雪接下來的挑戰還有很多。

在去年，奈雪獲得了來自天圖資本的60億人民幣估值的A+輪投資。這一輪投資帶來更多的是提速作用，比如開店，比如供應鏈，但并不會改變奈雪的核心策略。而對于希望活得更加長久的奈雪而言，“我們要保持長期競爭， 可能*后賺的就是一點點更專業的錢。”