作者:百檢網 時間:2021-12-28 來源:互聯(lián)網
???? 從全球范圍看,麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級:麥當勞全球營業(yè)額406.3億美元,肯德基…??
??? 一、 逐鹿中國的爭鋒落差
20世紀90年代以來,中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界**、*具潛力的中國大眾餐飲市場,“本為同根生”(同源自美國)的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基,在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇,均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顏的驕人業(yè)績,中國市場成為帶動其全球業(yè)務發(fā)展的“發(fā)動機”。
從全球范圍看,麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級:麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店,全球營業(yè)額約406.3億美元,而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯示,麥當勞以全美152 0173 3840家餐廳,銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首;而肯德基則以全美5524家餐廳,銷售額49.36億美元排名第七。
然而,作為全球快餐**品牌的**老大麥當勞在中國市場的整體發(fā)展現(xiàn)狀,卻一反常態(tài)、不容樂觀,遠遠落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基,兩者之間的業(yè)績相去甚遠。
這種落差的原委很多專家均做過不少分析,但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解。對于其爭鋒落差的幕后真相,筆者不妨在此作番大膽地嘗試,拋磚引玉,以期引發(fā)更多人士的參與和關注。
??? 二、 連鎖經營落差之兩大真相
眾所周知,無論肯德基,抑或麥當勞,套用一個時髦的專業(yè)術語,兩者的經營業(yè)態(tài)均為“連鎖經營”。
所謂“連鎖經營業(yè)態(tài)”,它包括三種基本模式:直營連鎖(或正規(guī)連鎖,簡稱RC),即總公司直接投資開設連鎖店;自愿連鎖(或自由連鎖,簡稱VC),即保留連鎖商單個資本所有權的聯(lián)合;加盟連鎖(或特許經營,契約連鎖,特許連鎖,簡稱FC),即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營,也就是特許經營。
三種模式雖各有特點,但簡單而言,其核心特征都是以連鎖店為經營平臺,以連鎖店的擴張速度與成功率(即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經營質量)為核心考評指標的商業(yè)模式。連鎖企業(yè)的經營目標在于追求*大化的市場份額的同時,盡可能地追求*大化的單店利潤。可以說,連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質量,尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好,還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制,均是其實現(xiàn)基本經營目標的工具與手段。
正所謂“刪繁就簡三秋樹”,我們在此不妨透過表象,從衡量連鎖經營企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標體系入手,對麥當勞與肯德基在中國市場表現(xiàn)的真相作番比較:
??? 核心指標之一:連鎖餐廳的擴張速度與數(shù)量
??? 麥當勞:
麥當勞公司以經營快餐聞名遐邇,由克洛克1955年在美國創(chuàng)辦。1990年10月8日,中國**家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積*大的麥當勞餐廳,當日的消費人次過萬。
到2002年**季度,餐廳總數(shù)已達460多家。在進入中國市場的14年間,到2004年底,連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛,后期較為緩慢:在2002—2004年的*近三年間,年均新增加店鋪數(shù)僅為47.5家,年增長率僅為25%左右,低于開始的38%的年增長率。
??? 肯德基:
是**家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。
截至2004年12月14日,隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè),肯德基在中國已達到了1200家。至此,肯德基在中國的開店數(shù)達到了老對手麥當勞的兩倍。
從北京前門**家店開始,到三亞的1200家店,肯德基用了17年時間;在1997—2004年的黃金發(fā)展期,肯德基從216家速增至1200家,年均新增店140家以上,年均增長速度高達70%。
肯德基是世界*大的炸雞快餐連鎖企業(yè),從1987年**家店開張,歷經6年的摸索,至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。1996年6月25日,肯德基中國第100家店在北京安貞橋開業(yè),這是一個里程碑,標志著肯德基在中國的發(fā)展進入到一個新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張,其速度越來越快。
??? 對比結果:
除去肯德基較麥當勞早進入中國市場3年的因素之外,兩者在共同發(fā)展的14年間,無論是餐廳擴張速度與*終發(fā)展數(shù)量,麥當勞一直落后于肯德基。2001年,雙方的差距一下子擴大到149家,而在2002—2004年的短短三年間,肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當勞的兩倍以上。
據(jù)媒體報道,麥當勞計劃在2005年共開出100家餐廳,到2006年6月,在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店,到2008年,要使內地麥當勞餐廳數(shù)量達到1000家,其中特許加盟店將占20%。同時,中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾公開表示,肯德基在2005年將保持高速開店策略,并把網絡伸展至四線城市,僅2005年便新開300間餐廳,其中特許加盟不超過5%。
??? 核心指標之二:連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質量
??? 麥當勞:
據(jù)中國連鎖經營協(xié)會2003年資料統(tǒng)計,截至 2002 年底,麥當勞在中國店鋪數(shù) 543 個,銷售規(guī)模為 32 億元人民幣。據(jù)此粗算,麥當勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬元/年。
??? 肯德基:
同樣來源于中國連鎖經營協(xié)會2003年的資料統(tǒng)計,截至2002年底,百勝(其中90%以上來自肯德基)在中國的店鋪總數(shù)為902家,銷售規(guī)模為73億元人民幣。依此類推,肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為800萬元/年。
??? 對比結果:
依照雙方2002年的經營業(yè)績,可以說,麥當勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基,兩者在單店的年均營業(yè)收入上的差距在25%以上,差強人意的單店競爭力使麥當勞相當數(shù)量的網點處于低贏利甚至不盈反虧的狀態(tài)。
??? 三、 中國市場落差之檢討
綜觀上述兩大落差真相,我們不禁要問,同樣是世界**的優(yōu)秀快餐企業(yè),同為連鎖經營體系,麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產,何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢?甚至形成如此懸殊的落差?其中原委僅僅是水土不服的本土化進程,抑或是先來后到的戰(zhàn)略步驟?在筆者看來,絕非如此簡單。
??? 戰(zhàn)略為綱速度至上
常言道:“心有多大,天地就有多大”,人是如此,企業(yè)也如此。一家缺乏遠見卓識,尤其是缺乏明確目標與長遠規(guī)劃且堅定不移執(zhí)行下去的企業(yè),總是會在前進的旅途中為物所擾,是很難抵達成功彼岸的。就此而言,麥當勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結果,也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點與定勢的不同。
??? 肯德基:
??? (1)先知先覺,起點本土
早在1985年,時任肯德基總經理的邁耶,就對世界人口**,蘊涵著無限潛力的中國市場產生了濃厚的興趣,萌生了開發(fā)中國的念頭。
在充分吸取1970年、1971年香港發(fā)展失敗的經驗教訓后,他深刻地認識到,在這個古老新大陸發(fā)展**要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。就此他高明地先選擇了新加坡作為進軍中國前的試點(新加坡說普通話,生活習慣與大陸*為接近,而香港說粵語,地方特點較濃)。
1986年的4月,邁耶采取了果斷的行動,改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時,為了確保進入中國市場的自主性,戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經銷權(當時新加坡的肯德基是授權別人經營的),提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權屬障礙。
同年的9月下旬,他任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經理,承擔起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國,典型的中國文化成長背景;在美國求學,受過嚴謹?shù)膶I(yè)化訓練。曾經是肯德基公司多年的中層管理人員,熟悉并理解這個企業(yè)的特有文化,特別是有過在中國開辦餐飲業(yè)的成功經驗,這種跨文化的經歷對肯德基的中國拓展至關重要。
王大東的加盟為肯德基在中國發(fā)展注入了本土化的血液,這對于一家不熟悉中國文化特點的跨國公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關鍵作用。并且通過在新加坡的練兵,肯德基對跨文化管理,尤其是對東方人的管理積累了足夠的經驗,另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才,保障了進入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。
經過長達一年多的考察論證,王大東在給總部的一封信中這樣表達對于中國市場的理解:“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有**的競爭優(yōu)勢,盡管麥當勞正在試圖與中國建立關系,但在牛肉供應成為可能之前的路還很長。而家禽飼養(yǎng)是作為中國農業(yè)現(xiàn)代化中一個優(yōu)先發(fā)展的領域,受到政府的大力支持與鼓勵,我們有優(yōu)勢打開中國的大門。”這**很快變成了現(xiàn)實, 1987年的11月12日在北京前門繁華地帶設立了在中國的**家肯德基餐廳,正式啟動了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。
1、檢測行業(yè)全覆蓋,滿足不同的檢測;
2、實驗室全覆蓋,就近分配本地化檢測;
3、工程師一對一服務,讓檢測更精準;
4、免費初檢,初檢不收取檢測費用;
5、自助下單 快遞免費上門取樣;
6、周期短,費用低,服務周到;
7、擁有CMA、CNAS、CAL等權威資質;
8、檢測報告權威有效、中國通用;
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