此前大舉并購的中糧集團近期接連剝離不良資產。

剛剛完成中紡收購、欲打造“世界糧商”的中糧集團，在結束前掌門人寧高寧時期的激進擴張后，目前正在急于“瘦身”。

自2016年4月起，中糧集團在短短3個月內連續出售金帝食品、云南中糖、君頂酒莊3家虧損子公司的股權，意圖將集團資源集中在能帶來較高回報的優勢業務上來。

然而在業內看來，中糧在食品板塊并購頻繁，卻受限于保守的單一渠道，無法集中資源打造出占據**優勢的品牌、品類，這也是相關板塊公司營收、利潤較差的主要原因。而在中糧加快剝離不良資產的背后，其產業鏈下各公司的資源爭奪、新老團隊的交替，或將成為中糧當前面臨的*大障礙。

1休閑食品被砍 人事動蕩銷售停滯

在頻繁并購重組的同時，中糧集團對旗下各大業務板塊頻頻“開刀”，不斷剝離虧損業務以實現整體盈利。其中，食品板塊成為其**動刀對象。

2016年1月，中國食品（中糧旗下香港上市公司）與中糧地產旗下華高置業簽署股權及債務轉讓協議，將子公司金帝食品以6.11億元出售給后者，其中3.94億元為股權出售價格，另外2.17億元為承接銀行貸款債務。

新京報記者注意到，金帝食品所處的中糧休閑食品板塊長期處于虧損狀態。從中國食品2015年上半年財報來看，其貢獻的營收占比僅為1.3%，虧損4572萬元。而在2011-2014年間，其休閑食品板塊共計虧損4.5億元，已嚴重拖累母公司利潤。

此次內部轉讓“金帝”，正是中糧集團為了加速清理不良資產所采取的動作之一。根據雙方協議，中糧地產接手金帝食品，看中的正是金帝食品在深圳工廠的土地資源。金帝食品地塊位于深圳市福田區北環路梅林工業區，面積約2.84萬平方米，“沿街建筑允許部分改為商業用途，具有較高的市場價值”。

在土地資源被拿走的同時，金帝的整體銷售渠道也隨之被清理出中糧集團。中國食品發布的報告顯示，自2015年12月起，中國食品營銷的休閑食品業務銷售、分銷功能，包括經銷商、客戶關系合約等已直接轉移給金帝食品。這意味著，金帝出售給中糧地產后，中國食品將不再持有任何休閑食品業務。

今年6月，金帝食品更是被整體打包在北京產權交易所掛牌出售，整體資產包括100多項商標品牌、20余項專利、銷售渠道、生產設備等，價格為面議。這對處境不佳的金帝無疑帶來了重創。

一位金帝深圳公司人士告訴新京報記者，自春節后金帝工廠一直處于停產狀態，整個渠道的銷售也出現停滯，公司內部人事變動頻繁，包括市場部負責人在內的多名高層離職，“部門之間也在大幅調整，將來去留還得等并購方案的出臺”。

2急于剝離虧損資產 欲做“世界糧商”

新京報記者梳理發現，2016年4月至今，中糧已在北京產權交易所連續3次掛牌，出售包括金帝食品、君頂酒莊、云南中糖在內的股權。從經營業績和貢獻利潤來看，這些被急于剝離的子公司在中糧集團的整個業務梯隊中處于“拖后腿”狀態。

其中，中糧君頂酒莊有限公司、山東中糧君頂酒業有限公司在北京產權交易所掛牌出讓55%的股權，轉讓價格僅為1元。但資料顯示，該酒莊對外欠賬總額達到5億多元，中標者需承擔其3.92億元債務。如此壓力之下，在第二次掛牌期滿后，該項目因遲遲無人接盤而流拍。

緊接著，中糧下屬單位云南中糖發展有限公司掛牌，以3152 0173 3840.36萬元的價格出讓40%股權。審計報告顯示，該公司2015年度營收為5.02億元，利潤為488.07萬元，負債總計8214.53萬元。2016年1-5月，其營業收入為1.53億元，利潤虧損達304萬元。

剝離資產為中糧帶來了業績改善。以完全被拋棄的金帝食品為例，其母公司中國食品2014年持有人應占虧損達2.25億港元，但在縮減業務市場和縮減行政開支后，整體虧損開始下降，2015年實現利潤7900萬港元。

“除巧克力休閑食品外，接下來還會有一些不良業務、不良資產的處置，公司要把精力集中在優勢業務上。”在今年3月舉行的投資者會議中，中國食品管理層稱，巧克力業務是以*高的價格和*優惠的條件出售，變成了公司的直接收益。在目前飲料、廚房食品、酒類等品類中，仍有一些工廠或合營企業未能創造價值，接下來要對這部分業務加快處置，引進戰略投資者。

中國品牌研究院研究員朱丹蓬對新京報記者表示，從中糧集團打造世界糧商的目標來看，其明顯要處理掉虧損業務，以此來實現年度業績和財報的好轉。

3先擴張再瘦身 多品類單渠道架構面臨挑戰

在前掌門人寧高寧的設想中，中糧集團要通過不斷并購擴張打造全產業鏈模式，但過快的擴張步伐也帶來了內部管理、渠道融合的隱憂，尤其是在過去數年中，中糧多品牌、多品類戰略的市場反響并不理想。

2009年開始，中糧啟動全產業鏈戰略并啟動快速并購進程，先后接管五谷道場方便面、推出悅活系列飲料、收購萬威客等，涉足新疆屯河、中土畜、蒙牛、華孚、中紡等公司。

以食品板塊的直接消費品為例，中糧目前擁有酒類、飲料、廚房食品等三大品類，旗下產品包括長城葡萄酒、福臨門食用油、悅活系列飲料、五谷道場方便面等超過14個品牌，雖擁有較高知名度，但其市場份額卻被同類競品落在后面。

其中屢遭詬病的是其“大一統”的營銷渠道。目前中糧旗下品牌采取了區域劃分制，一改原來按照酒類、飲料等單獨品類事業部的管理模式，完全由各大市場分區進行扁平化運作，進行跨品類、跨品牌的銷售。

原金帝食品一位市場負責人告訴新京報記者，自從母公司調整成為扁平化的單一渠道后，市場銷售開始出現不平衡。原有體系除巧克力等休閑食品外，還要兼顧酒、糧油等同門品類的鋪貨等，“這種營銷體系下，必然會根據市場表現來平衡品牌、品類之間的推廣資源，一些弱勢品類必然被忽視”。

中糧新掌門趙雙連上臺后，一改原先激進的擴張路線，開始專注于相對保守的“瘦身”計劃，用3年時間重組整合和淘汰退出企業百戶，法人機構減少20%，并打造2-3個營收超1000億元規模、4-5個超500億元規模的專業化公司（平臺）。

朱丹蓬認為，中糧旗下產品在市場上長期淪為二線品牌，整體業績也并不理想，*關鍵的原因在于其單渠道的管理組織架構和營銷機制阻礙了品牌發展，必然出現資源相互掣肘的情況，也比較難以集中優勢做出爆款單品。“尤其是在加速并購、剝離虧損的趨勢下，產業鏈下各公司如何進行資源互補、新老團隊怎樣進行融合交替，將成為中糧所面臨的*大問題。”新京報記者 李棟 實習生 張曉榮（完）