并購重組是企業擴大規模、提升競爭力的重要戰略手段，也是快速擴張*有效和便捷的途徑，諸多企業希望通過并購提升自身實力，更有企業意欲通過跨國并購躋身國際企業的行列。但縱觀企業跨國并購的歷程，不少企業非但沒有實現核心競爭力的提升，反而陷入了跨國并購的泥潭難以自拔。

　　國際食品巨頭雀巢集團卻有些例外。152 0173 3840年誕生之后，它一路并購發展，迅速壯大，成為世界*大的食品制造商。在一百多年的發展歷程中，并購已成為雀巢發展血液中的基因，被稱之為“并購來的食品帝國”。

　　為何雀巢的跨國并購能“一路綠燈、屢戰屢勝”？究其原因，筆者認為雀巢集團在并購之路上**上演著“并購之樂”的三部曲：并購前對并購必要性分析透徹；并購中并購方向、策略明晰；并購后因地制宜，化解“水土”沖突。

　　并購前：目的明晰

　　對集團企業來說，任何一次并購行為都不是無本之木、無源之水，必然有著清晰的目的和意義，對跨國并購行為來說更是如此。跨國并購行為不但會投入的巨大的人力、財力，更會由于跨國企業間的文化、習俗之間的差異形成并購的障礙，因此，并購行為發生之前必然會經過翔實的論證，確保并購發生的必要性和可行性，否則就為并購失敗埋下了隱患。

　　雀巢集團的并購除了當家掌門人（海爾姆特 穆歇、包必達等）是狂熱的收購者之外，更重要的是雀巢的每一次并購都有著明確的目的和周密的考慮。縱觀雀巢集團百年的并購歷程，按照企業發展的階段，可分為三個階段，每個階段都有著特定的并購意圖。

　　**階段為發展初期階段（從雀巢1876年誕生—20世紀初期）。這一階段企業需要定位產品種類、迅速擴大規模，減少原始資本積累，縮短時間成本，增加資金資源和增強管理資源。并購是快捷的手段，1898年開始，雀巢先后在美國、英國、德國和西班牙等地收購和兼并了一系列牛奶公司。通過*初的資本運作，雀巢發展得小有規模，在行業有了一定的影響力。

　　第二階段為快速成長期（20世紀初期—20世紀70～80年代）。這一階段經歷了**次世界大戰和第二次世界大戰，雀巢集團需要快速成長，并在這一階段制定了全球發展目標。

　　這一階段集團發展的行業市場需求明顯的擴大，利潤增加較快，進入者迅速增多，競爭風險非常大。雀巢這一階段的并購核心動因從戰略角度講是希望盡一切可能縮小時間成本、快速成為壟斷性企業，實現規模經濟，降低交易成本；加強研發，構建核心競爭力；獲得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業的競爭力。1905年，雀巢育兒奶粉公司與競爭對手英瑞煉乳廠合并為雀巢英瑞煉乳公司，競爭實力大增，聯手開拓原有的歐洲市場，而且還向海外市場進軍，成為當時***食品巨頭。1947年，雀巢公司與瑞士美*公司(Maggi)合并，公司的銷售額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎。

　　第三階段為成熟發展期（20世紀80年代至今）。這一階段的市場特點是原來集團的一些產品市場已經飽和，需求增長率不高，且技術成熟，競爭激烈，行業營利能力下降，利潤結構脆化，發展潛力和空間十分有限。雀巢集團在此階段的并購**要考慮進入新的行業領域，保證產業的*優盈利組合，尋求新的利潤點；第二要拓展市場，尋求原有產品價值鏈的不足，通過完善細分價值鏈補足短板，力爭實現新市場的飛躍。

　　因此在這一階段，雀巢的戰略定位也調整為“拓展新興市場。以增長為核心，打造全球規模”。在這一戰略目標的指引下，雀巢將發展的目光聚焦在亞洲的新興市場。中國作為投資熱土，雀巢開始了一系列的“東進并購之路”。1997年，收購冰激凌生產企業上海福樂食品。1998年，購得國內雞精行業**品牌上海太太樂80%股權。1999年，收購廣東*大冰激凌品牌廣州五羊97%股權。2001年，收購國內第二大雞精生產商四川豪吉60%股權。2010年，拿下云南大山70%的股權，補足礦泉水的短板，擁有了在中國的水源。2011年4月，拿下廈門銀鷺60%的控股權。2011年12月23日，收購徐福記塵埃落定，并借此一躍超過瑪氏成為中國糖果和巧克力行業的**。2012年4月，雀巢公司再次“大手筆”出手，用并購方式確定自己地位，以118.5億美元拿下包括惠氏奶粉在內的輝瑞制藥旗下所有嬰兒食品業務。若算上惠氏份額，雀巢在華嬰幼兒配方奶粉份額將從原先的4.4%大幅增加到約14.4%，超過美贊臣的14%，名列首位。

　　通過在中國等新興市場的“一路狂購”，雀巢集團在食品行業競爭慘烈的今天繼續穩坐領頭軍的職位，亞洲等新興市場更是超過發達和發展中市場，帶動了雀巢新一輪的利潤增長。資料顯示，2011年，雀巢在全球銷售額達到836億瑞士法郎。其中，發達市場新增銷售額5%~6%，而新興市場增長幅度高達13%。這一年，中國內地市場銷售額接近50億瑞士法郎，與2010年的28億瑞士法郎相比，增幅高達78%。大中華區已成為其全球范圍內業務增長*為迅速的區域市場。

　　并購中：策略明晰，穩扎穩打

　　雀巢集團在一系列的并購過程中有著諸多的獨到之處。

　　**是雀巢從不敵意收購，遵循雙方自愿原則。雀巢確認成功的并購前提是雙方都有意愿從對方獲得利益；其次是競爭優勢原則，雀巢都把自己的優勢帶進每一次并購后的公司，也保留原公司的優勢，形成優勢融合；*后，產品同構原則，不盲目收購，保證產品序列在多元化的框架之內。

　　并購方向和舉措是企業發展戰略的映像

　　戰略是企業發展的航向，任何發展舉措都是圍繞戰略目標而展開的。雀巢發展中的一系列并購，都是圍繞著戰略不斷轉型而不斷調整的。

　　雀巢發展初期，企業還處于發展壯大期，談不上明晰的發展戰略，主要的發展意圖是通過資本運作快速發展規模，早期的并購基本是基于這樣的戰略意圖進行了數家牛奶食品公司的收購。

　　在成長期，雀巢具備了一定的競爭力。這一階段的戰略目標為“全面進軍食品行業，實現面上的覆蓋，逐步實現全球化發展”。這一階段的并購，雀巢也是圍繞這一戰略目標，并購產品范圍擴大，產品領域拓展到咖啡、巧克力、快速食品、烹調食品、冰淇淋等，并購地域觸角也不局限于本地，逐步延伸到英國、法國、美國、德國、西班牙等國家。正是這一階段的快速并購發展，成就了雀巢食品帝國的地位。

　　在成熟期，雀巢積累了相當的規模和實力，但主要產品的行業發展潛力和空間也近乎飽和。這一階段，雀巢的戰略目標調整為“聚焦新興市場謀轉型，開拓新興市場，以增長為核心，打造全球規模”。圍繞這一戰略目標，雀巢的并購視角轉向亞洲的新興市場，加大了在亞洲主要國家的并購布局。