很多豬場老板經(jīng)常忽略豬場的管理問題，一個豬場的收益大小，盈利多少都取決于管理者的水平，下面是陳春花老師就企業(yè)管理做的精彩分享：

一、簡化、簡化、再簡化

我不是一個反對體系建設(shè)的人，但是對于過度的關(guān)注體系建設(shè)而不關(guān)注解決問題，讓管理復(fù)雜化的安排我持反對意見的。以對中國企業(yè)觀察的結(jié)果看，這些企業(yè)并不是缺少管理反而是管理太多;不是體系建設(shè)不足，而是系統(tǒng)能力不足;不是員工執(zhí)行力不行，而是管理之令太多無法執(zhí)行。這些問題的存在都是源于一個根本的原因是：企業(yè)的管理太復(fù)雜，組織層級復(fù)雜、薪酬體系復(fù)雜、考核復(fù)雜、分工復(fù)雜，甚至連企業(yè)文化都很復(fù)雜。在這樣一個復(fù)雜的、權(quán)責(zé)不清晰的管理狀態(tài)下，如何能夠提高效率來面對變化呢?

自己一直希望企業(yè)能夠把管理盡可能的簡單化，為此寫了一本書《管理的常識》，很多時候我們沒有發(fā)揮管理的效能，是因為管理者把管理做得太復(fù)雜，事實上并不需要這樣復(fù)雜，只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。管理并不是需要像很多管理者做得那樣轟轟烈烈。我曾經(jīng)有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動因是這家公司對于飼料行業(yè)生產(chǎn)方式的認識，因為他們知道應(yīng)該如何為養(yǎng)殖戶生產(chǎn)飼料。

六和公司就在行業(yè)一片迅猛發(fā)展，盈利高漲的時候，提出了“微利”經(jīng)營的戰(zhàn)略原則，并強行推動，公司要求所有的飼料場月月檢討，人人督促。“微利經(jīng)營”戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在幫助養(yǎng)殖戶姓提升養(yǎng)殖效率的同時降低飼料價格。剛剛開始的時候，很多經(jīng)理人不理解，為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺，誰賺多了誰挨罵。濰坊分公司的一位經(jīng)理，原本是老板唐之先生的同學(xué)，因利潤高了被痛訓(xùn)一頓，心中想不開：“賺錢是商人的本分，多了還有錯?”“經(jīng)理人替股東把到手的錢撿起來還有錯?”“為什么有錢不賺?”這位經(jīng)理搖著頭流下了淚。

為了進一步表明微利經(jīng)營的必要性和緊迫性，董事長唐芝先生在經(jīng)理人員大會上說：六和公司5年前進了五大步，公司建了若干新廠，買了大車，但看看養(yǎng)殖戶的情況，追隨六和公司5年的忠實客戶，有多少因與六和同舟共濟而發(fā)達的?養(yǎng)殖業(yè)環(huán)節(jié)是農(nóng)民兄弟在持盤，但行業(yè)利潤多分布在了藥業(yè)、料業(yè)、食品業(yè)、育種業(yè)，農(nóng)民得到的太少了，長此以往，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)因孱弱、無利而倒掉，整個行業(yè)無以存活和發(fā)展。均衡價值鏈上的利潤，微利經(jīng)營的思路越來越清晰，越來越被經(jīng)理人和業(yè)內(nèi)人們所認識。

因為六和運用了“微利經(jīng)營”的戰(zhàn)略，找到了適合的簡單的生產(chǎn)方式，所以獲得了豐厚的市場回報。**，10多年來，六和公司的飼料產(chǎn)量從10多萬噸發(fā)展到了現(xiàn)在的年產(chǎn)千萬噸，整個市場有了巨大的發(fā)展;其二，微利經(jīng)營使六和公司苦練了內(nèi)功，摒棄了高利潤下的浮躁，即使到了行業(yè)利潤千分之三、或者千分之二的時候，許多投資者開始退出的時候，六和公司仍樂此不疲的大步發(fā)展向前;其三也是*重要的，微利經(jīng)營讓六和人始終不忘企業(yè)植根于養(yǎng)殖業(yè)，植根于同行，植根于農(nóng)民百姓，善以做人，實在做事，企業(yè)和養(yǎng)殖農(nóng)民實際是一本經(jīng)營帳，消長與共。正如六和創(chuàng)始人之一效成先生所言：“價廉物美，千古商規(guī)。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價格把品質(zhì)做好一點，經(jīng)營再無難。”

20世紀90年代戴爾是成功快速反應(yīng)的代表：要讓分布全球的供貨商、生產(chǎn)基地，能夠?qū)崟r分享信息、了解彼此供需、適時相互支持。為了在*短時間內(nèi)完成顧客訂制化要求，就必須發(fā)揮材料管理的*大效率。在戴爾采用i2的供應(yīng)鏈工具之后，有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾更推出一個名為 valuechain.dell.com的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質(zhì)、績效評估、成本預(yù)算、以及制造流程變更等信息。這些努力讓戴爾脫穎而出。同樣的情形出現(xiàn)在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功，一方面源于自己對于產(chǎn)品和顧客的理解，一方面得益于合作的伙伴，當數(shù)以萬計的開發(fā)企業(yè)協(xié)同在蘋果的平臺上的，共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗的時候，蘋果也就成為這個巨變時代的***。

而*具示范作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競爭力來源于被其命名的“高效消費者回應(yīng)”，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應(yīng)，為此沃爾瑪展開了一系列的企業(yè)合作和信息交流。沃爾瑪關(guān)注每**顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應(yīng)商中是其取得成功“快速反應(yīng)”的首要要素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每**的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。沃爾瑪隨時和供應(yīng)商一起來滿足顧客的需要，通過銷售信息與供應(yīng)商的直接聯(lián)系，使得所有的供應(yīng)商與沃爾瑪一起高效的為顧客服務(wù)，從而獲得持續(xù)的、強有力的競爭地位。

二、把*佳的人才擺到*靠近行動的前線

正如德魯克先生所指出的那樣，提升經(jīng)濟績效的*大契機完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。在企業(yè)中，員工通過提供給顧客以他們生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)而貢獻價值;他們可以為公司所有者貢獻價值、創(chuàng)造利潤，而且他們可能通過學(xué)習(xí)和共同完成工作，改進自我價值來互相貢獻價值。作為***，你必須認識到你的員工能夠做出的潛在的貢獻，并且讓它們得到發(fā)展。

依賴于員工，依賴于優(yōu)秀的人才，企業(yè)才可以根本解決所面對的所有挑戰(zhàn)，在這一點上很多企業(yè)管理者還需要很好的理解和落實到實踐中。在這樣認識的基礎(chǔ)上，把優(yōu)秀的人放在一線，放到*靠近行動的地方去。我之所以強調(diào)這一點，是因為在很多企業(yè)的管理中，優(yōu)秀的人往往提拔起來，放在二線，放在離顧客*遠的地方。而當管理做出這樣的安排的時候，我相信企業(yè)離增長和盈利也越來越遠了。

對于很多管理者而言，他們關(guān)心盈利和規(guī)模的增長，關(guān)心競爭對手所做的調(diào)整和變化，但是沒有人愿意花比較多的時間來思考，員工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來，如何提供員工成長的平臺，如何保證優(yōu)秀的人在一線*靠近顧客的地方。如果不能夠注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，公司*有效的創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費掉了，而接觸顧客*多，創(chuàng)造價值*直接正是一線的員工，公司只要把一線員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會具有明顯競爭優(yōu)勢。企業(yè)需要明白只有優(yōu)秀的人在一線，企業(yè)才能夠獲得*直接的、*快速的優(yōu)勢。

企業(yè)必須真正了解一線員工到底掌握了什么技能，因為這些員工直接面對顧客，他們的能力和水平就決定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)，這些員工也直接決定著公司的投入產(chǎn)出是否*大化，更加直接決定著公司的成本的有效性和*直接的競爭力，因為，在我的認知里，一線員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷售量。所以我一方面堅持需要優(yōu)秀的人放在一線一方面認為一線員工不能夠輕易被調(diào)整，一些企業(yè)把末位淘汰放在一線員工的身上，是一個認知的錯誤，末位淘汰應(yīng)該管理者成員中，應(yīng)該在二線。也正是這個原因，我才要求管理者一定要關(guān)注到一線隊伍的建設(shè)，關(guān)注到一線員工能力和水平的建設(shè)，必須把*優(yōu)秀的人放到一線去。管理者必須了解到員工到底掌握了什么技能，這些技能是否被合理使用，同時，還必須保證*有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積*性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來，以獲得顧客稱贊的服務(wù)品質(zhì)，從而獲得與顧客在一起的機會。

小編提示：豬場老板要時刻保持清醒的頭腦，關(guān)注豬場的方方面面，尤其是成本控制，人員配備等問題，這樣才能保證豬場的健康發(fā)展。