大多數國人對肯德基[微博]耳熟能詳，它屬于美國百勝餐飲集團(Yum Brands)，如果再加上中國消費者頗為熟悉的比薩餅連鎖專賣店必勝客[微博](Pizza Hut)，消費者的印象會更加深刻，在百勝旗下的餐飲店品牌中，還有在美國和墨西哥等拉美國家頗負盛名的墨西哥式快餐連鎖店塔可鐘(Taco Bell Chain)。

百勝的企業歷史要追溯到另外一個大名鼎鼎的企業品牌百事可樂(Pepsi Cola)，百事可樂的主業是碳酸飲料，百事可樂公司在152 0173 3840年與全球*大的休閑食品供應商佛雷托里(Frito-lay)公司合并為百事公司，肯德基、必勝客、塔可鐘這些非飲料供應部門當來自佛雷托里。

1997年，百事公司分拆業務，將肯德基、必勝客、塔可鐘從百事母體分離出去，成立單獨的餐飲業實體。這個單獨運作的公司被稱為泰康環球餐飲公司(Tricon Global Restaurant)，Inc，當時業界并不看好肯德基、必勝客和塔可鐘的發展前景。

一年以后，泰康環球餐飲公司成功在紐交所上市，這里應該提到大衛·諾瓦克(David C. Novak)。泰康成立初始，諾瓦克與時任CEO的安德瓦克·皮爾遜(Andrakk Pearson)共同擬定并推行了三品牌協調發展、避免同業同構競爭的戰略，一年內就實現三品牌營收與利潤飄紅的積*形態。此后，泰康在三品牌并進的基礎上開始在美國乃至全球餐飲業大舉擴張。

2000年是泰康管理層的轉折點，大衛·諾瓦克開始擔任泰康董事會主席，次年再接替皮爾遜擔任百勝CEO職務，集決策和執行權于一身，諾瓦克時代一直延續至今，可以說諾瓦克見證了百勝的一切，2014年百勝的員工數為30萬。

2002年泰康并購了總部在肯塔基州的約克敘爾環球餐飲公司(Yorkshire Global Restaurants)旗下的餐廳品牌艾德熊、海滋客，兩個月后億3.2億美元購買了艾德熊公司全部股權，同時，泰康環球餐飲更名為百勝(Yum! Brands)，直接的含義是：美味品牌。

百勝成立，其全球餐飲行業巨頭的框架已基本成型，2001年百勝餐飲系統全球品牌店共計34000家，屬于百勝系統內的特許經營伙伴直營或加盟的門店有22000家，其中有250家餐廳是特許伙伴從百勝手中購買的，這些門店的營收占當時百勝總營收的75%。有人認為，特許伙伴的積*加盟和購買門店表明，加盟者對百勝的品牌信任度和收益預期相當看好。

有分析認為，百勝巧妙利用品牌差異化策略將多品牌可能帶來的困擾變為整體的品牌優勢。

**是補償優勢，與單一品牌公司比較，百勝的多品牌經營有以豐補歉的效用，當某個品牌的市場和營收遭遇波動時，未遭遇波動或波動小的品牌可以起到補償公司整體效益的作用。

其次是市場細分優勢，不同的品牌針對不同的客戶群，可以吸引到餐飲消費中不同檔次的消費力，比如大眾化的肯德基、滿足在美國以及拉美數量龐大的喜好墨西哥餐飲口味的族裔的塔可鐘，比較受中產階級、小資白領青睞的必勝客等。

百勝與百年老店兼飲料業巨子百事可樂的培植不無關系，名門背景為百勝的行業之旅助力良多。

在百勝乃至之前的泰康的龐大營收與良好效益背后，有一個不可忽略的巨大市場——中國大陸。

先入者得

將肯德基引入中國的正是全球兩大飲料霸主之一的百事可樂。可口可樂在1978年重返中國市場，全球市場上有可口可樂的地方必定出現百事可樂的身影，百事可樂晚于可口可樂三年(1981年)也進入中國市場。

1987年11月百事公司旗下品牌肯德基隨之亮相中國市場，百事公司選擇的**個門店店址設在中國的政治經濟文化中心北京的中心地段，天安門南面的前門商業區。直到現在，肯德基前門店的日均客流量還在9000人左右。

恐怕百事公司在肯德基北京前門店開張時也未曾意料到一個驚喜，肯德基在中國受歡迎的程度超乎想象，肯德基主打的為數不多的圍繞炸雞塊、炸薯條(土豆條)、烤雞翅、碳酸飲料、牛肉餅和冷食蔬菜幾種主要食材變化出來的主副食品類，照理與中國人習慣的色香味和多樣化多菜系并不合拍。可能正是這種不合拍引來的異國差異味覺激起了國人追新求異的熱忱，這種工業化連鎖快餐餐廳在中國是前所未見，百事公司恰到好處地抓到了這個機會背后的商業價值。

隨后的幾年肯德基迅速在中國大城市展開布局，中國南方*大的商業中心城市上海的消費者對肯德基的熱愛程度也令人吃驚。有媒體形容當時的上海人對肯德基“婦孺皆知”，對肯德基的喜好“近乎瘋狂”，肯德基上海店的日營業額曾經創下全球快餐業**的紀錄。

前五年(1992年止)百事專注中國特大城市、中心都市布局，開張的門店數達到11家，這可能與中國城市中產階級群體的初起及對應消費力有關。再過五年(1996年止)，百事公司把餐飲部門分拆為泰康環球餐飲公司獨立上市，肯德基的門店數達到100家，類似上海那種對肯德基的熱捧開始蔓延，這也與中國經濟兩位數的高增長帶來的民眾收入增長有關。又過了五年(2000年11月)，肯德基中**店數達到400家，到泰康環球變更為百勝餐飲集團的2002年，肯德基中**店在兩年中達到800家，比1987年增長了800倍。2004年這個數字是1000家，2010年達到3000家，兩年后又新開1000家，總數達到4000家。

與此同時，1992年百事公司也將餐飲部門旗下的另外一個品牌必勝客引入中國，必勝客在10年間(2002年止)的中**店數為100家，對一個定位于中高端客戶群的品牌，這個增長率并不低，也間接見證了中國城市白領中產階級的群體膨脹速度。

百勝掌門人大衛·諾瓦克說過一句話：“肯德基本年度的戰略目標很清晰，就是開店、開店、再開店。”這道出了百勝在中國強化數量優勢的決心，背后也離不開中國快餐消費市場巨大的價值空間。

有西方人士分析認為，百勝(之前的百事餐飲部門)在中國市場一開始就有明確的文化定位，盡可能不留給中國消費者以“洋品牌”的感覺，而要以“本土文化”的元素加強品牌親和力。

賣比薩餅的必勝客在美國本土的門店大多數與肯德基、塔可鐘一樣都是針對普通消費群體的大眾快餐餐廳，不同的是必勝客在美國還有針對中產及以上階級的所謂“fusion restaurant”(融合餐廳)，融合餐廳的特點是裝修考究，菜式精致且具異域風味(西班牙、意大利、法國)，比較注重健康搭配。必勝客在中國將菜品低端部分屏蔽，專走fusion restaurant高端路線，看起來也相當成功。

1996年以后，百勝在中國市場的營收增長率每年都超過10%。以2011年為例，2011年二季度，百勝在其公司的本土市場業績慘淡，CEO諾瓦克承認百勝在美國的營收狀況“非常慘淡”，店面營收下跌4%，利潤暴跌28%，諾瓦克認為，如果不是美國降低了稅率，利潤數字還要難看得多。然而該季百勝遭中國市場的同店營收大漲15%，利潤大漲25%，中國市場的良好業績帶動百勝整體業績上升，總營收增長9%達到28億美元(約合173億元人民幣)，比分析師們的預期還高1億美元。

2011年四季度百勝財報數據也令市場和分析師們眼前一亮，營收增長115.4%達41.1億美元(約合254億元人民幣)，凈利潤增長29.9%達3.56億美元(約合22億元人民幣)。分析師認為，百勝2011年度的好業績“很大一部分來自中國市場的推動”，百勝2011年在中國新開門店650余家，百勝中國的營業利潤達2.1億美元(約合13億元人民幣)。

是年，百勝董事長兼CEO諾瓦克強調“百勝的成長明顯與中國以及其他許多地區的業務緊密相關”，相比之下是年百勝在美國本土增長*弱。之前諾瓦克還說過中國市場是“百勝的主要增長點”，百勝搭上了中國經濟開始增長之下內需消費增長的“百檢網車”，同時導致百勝對中國市場產生很大的依賴性。

有人在總結百勝在中國市場獲得巨大成功時，列出了一個重要因素：建設原材料配送鏈。分析認為，百勝在中國建設物流配送網絡，有益于控制原材料品質和聯系供應商，到2010年，百勝在中國設有11個物流配送中心和6個只負責倉儲運輸的衛星中心，物流中心的功能涵蓋倉儲、運輸、客服、庫存等方面，有媒體甚至認為百勝在中國的配送網規模和效能在中國位列第二(**是軍隊后勤)。

強大的配送鏈和食材品質管控原本是百勝贏得消費者青睞的優勢保障元素，體系和制度設計部署似乎相當完善，但執行力差與銷售店面和供應商商業成本的壓力和利益追求的異化埋下的隱患，日積月累中也給百勝這只連鎖餐飲巨無霸龐大的軀體中植入了兇險病毒。

連遭重創

百勝的流年在2012年度似乎開始逆轉，能夠使百勝感到寒意的無疑是中國市場。

2012年12月，百勝公布其中國市場營收首現下滑，幅度為4%，敏感的股票市場立刻出現拋壓，百勝股價當日下挫10%。問題可能不在于業績下滑4%這個看似幅度不大的退步，而是與上一年度比較有高臺跳水的感覺，2011年同期百勝的這個數字是21%，一年之間丟失的增長**值是25%。

有分析認為，外部因素是百勝業績下坡的原因之一，在百勝業績的主要貢獻者中國市場，面臨市場飽和、中國本土競爭者不斷搶占市場份額，中國市場對百勝而言已經步入成熟期，意味著其高速擴張已經失去動能。百勝中國似乎將有可能開設新店的地方都耕耘過一遍，甚至開始與蘇寧電器(16.12， -0.16， -0.98%)和中石化[微博]合作，在家電賣場和加油站開店，這些舉措被認為是百勝為追求新增長點而窮盡其招數。

百勝CEO諾瓦克強調，百勝并不認為中國宏觀經濟的增速趨降是百勝業績下滑的主因，“我們認為更多的原因在于我們高估了自己的能力”。百勝表示不會停下在中國市場擴張的腳步，計劃2013年開始再開700家新店，并且調整開店戰略，避開成本高昂的北上廣深之類一線城市，更多向二三線城市拓展。諾瓦克說，對百勝中國市場業務的信心“一如既往”。

信心拗不過現實，百勝自身的經營管理缺陷不期而遇地暴露了：百勝主力品牌肯德基主打的雞肉菜品，在其看似嚴密高效的供應配送系統解決了效率問題的同時卻放過或者忽略了更重要的問題：安全。

2012年12月20日，就是百勝CEO諾瓦克表示百勝在中國市場將繼續增長之后兩周，上海市食藥監局發布檢測報告：百勝送往實驗室檢測的2010年至2011年19個批次的雞肉樣品中，8個批次抗生素殘留超標。此前中國央視有報道，指肯德基采購抗生素超標的雞肉。

現代規模化養雞在*大地加快肉雞生長速度的同時，衍生的副作用就是生長激素和抗生素的使用，餐飲企業如何控制從供應商處采購的雞肉中藥物殘留的合標甚至完全消除殘留，至少在全球餐飲巨頭身上并未做到理想狀態，此后，肯德基承諾切斷與1000個小規模供應商的業務。

2012年四季度，百勝在華營收下降6%，而之前9個月是平均增長9%，延伸到2013年1～2月，百勝中國的同店銷售下降25%。2013年2月，百勝CEO諾瓦克對分析師承認，百勝在中國采取的重塑品牌形象、挽回消費者信賴的努力收效不大，諾瓦克認為，肯德基事后迅速開展的優惠季消費者并未買賬，再進行巨額廣告投入也不會奏效，“我們很難短時間扭轉局面，需要時間。”

整個2013年，百勝因為肯德基中國業務的負面因子持續發酵，拖累百勝集團[微博]業績不斷下跌，2013年第二財季，百勝整體利潤下降15%，到該年第三財季百勝業績情況繼續惡化，集團整體利潤下降68%，分析認為這是“速生雞”事件后續影響和當年中國春季禽流感疫情的共同作用。情況在2013年第四財季開始顯露緩解跡象，百勝的整體營收有0.6%的小幅上揚，利潤下降4.7%，中國市場單店營收下滑縮小至4%，百勝CEO諾瓦克似乎看到了下年度的業績回暖希望， 他預估2014年會有20%的每股收益增長幅度。

百勝2014財年實現開門紅，的確給自己和股東“長臉”。該年**財季百勝集團整體利潤增長18%，媒體在刊載這一消息的時候沒有忘記加上一句“因為中國市場營收改善”，百勝兩主力品牌肯德基和必勝客中國市場均在2014年首季實現增長，肯德基同店營收增長11%，必勝客增長8%。與此同時，百勝在美國本土市場的業績以下滑示人，肯德基下降3%，必勝客下降5%，塔可鐘下降1%。

然而，大供應商與大餐飲商共同釀造的食品安全病灶再次發作。

2014年7月，總部設在美國伊利諾伊州奧羅拉的OSI集團(OSI Group)下屬的獨資上海福喜食品有限公司ShanghaiHusi Food Co。被央視披露向百勝屬下兩大品牌肯德基、必勝客和另外一個餐飲巨頭麥當勞[微博]供應過期肉品，被暗拍到的場景表明，一些嚴重過期的肉品已經變色，經過加工(油炸)后提供給百勝和麥當勞。暗訪還表明，一些肯德基門店并未遵守百勝承諾的品質保證規范。

這一波食品安全負面事件的沖擊在深度和廣度上遠超2013年的“速生雞”藥殘事件，不但顛覆了洋快餐巨頭“安全、健康”的神話，也消解掉外資食材供應商品質管控的正面口碑。

至此，百勝在中國進入一個需要面對市場外部環境和企業內部調整的時期，2014年第三、第四財季，福喜事件帶來的余波令百勝在華門店營收大降了14%和16%。進入2015年，百勝**財季的中國市場營收同比下降9%，有分析師認為下降幅度在收窄，百勝則估計其中國市場業務會在2015下半年“復蘇”。

更多的分析認為，百勝在中國的業務所面臨的困局并非單一的食品安全問題，有更復雜的背景。　　其一，中國消費者的“嘗鮮”心理淡化，調查機構MillwardBrown對中國消費者做的詢問表明，對肯德基表示“喜歡”的被調查者僅有19%，三年前這個比例是42%；僅有25%的被調查者認為肯德基“與眾不同”，三年前這個數字也是42%。

其二，中國本土連鎖餐飲業的崛起開始與百勝、麥當勞爭奪中國快餐業，評估機構估計中國快餐業規模達5600億元人民幣(約合903億美元)左右，這塊巨大的蛋糕會吸引眾多中國業者，分析認為，中國連鎖快餐的優勢還在于更符合中國大多數人的飲食習慣和口味。還有分析認為，中國餐飲企業現在已經開始“財大氣粗”，國際投資人愿意向中國本土品牌投資。

其三，洋快餐數度曝出的食品安全丑聞動搖了中國消費者對百勝旗下品牌餐飲的消費忠誠度，麥當勞也在此列。

毫無疑問，中國巨大的人口基數、日益增長的中產階級群體、仍然處于全球經濟*快增長*位置的優勢，百勝(包括麥當勞)還是對其已經耕耘多年的中國市場懷有巨大的期望值。

用百勝執行長科里德Greg Creed充滿信心的話說“(百勝)中國市場明顯在改善中”。媒體則認為，百勝有可能對中國市場作出結構調整，爭取更多的商業勝算。 ?