商業策略里有一種叫“老二哲學”的說法。

什么意思呢？就是創業者在創業初期要學會做老二，肯做老二。當老二的好處在于不用做那個領跑的人，還可以觀察領跑者的一舉一動，隨時調整自己的節奏。

當然，這不是讓你真的當個千年老二。節省體力，觀察時機，隨時準備向**沖刺，這才是“老二哲學”的精髓所在。

總是老二老二的叫著有些不舒服，換個嚴肅點的說法，這就叫跟隨制勝。《孫子兵法》曰：不戰而屈人之兵，乃上策也。跟隨制勝便是這不戰而屈人之兵的上策之一。

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達利集團的許世輝就把這招玩到了**。

許世輝是誰？達利集團的創始人。達利集團這個名字聽起來有些耳熟，是不是和達利園是一家？不止達利園，好吃點、可比克、豆本豆、藍帝堡、樂虎……還有養生系男孩木頭君*愛喝的涼茶和其正，都是達利集團旗下的品牌。

看到這些幾乎天天見面的零食，是不是很多人都恍然大悟：原來我平時買得的零食大多數都是達利集團的啊。

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達利食品如此家喻戶曉，但創世人許世輝卻鮮為人知。

2018年的福布斯排行榜上，達利食品的許世輝家族，以627.9億元的身家，趕超宗慶后家族的586.5億元，許世輝低調做了十幾年的老二，終于一躍成為中國休閑食品行業的首富。

同年，達利食品股價持續飆漲，總市值破千億。在許世輝的**下，達利集團也完成了從小工廠到食品王國的華麗轉身。

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跟隨制勝，一招定江山

縱觀達利集團這一路走來的成長過程，就能發現跟隨制勝這招達利真是屢試不爽。

152 0173 3840年，福建泉州一家專門生產餅干的小食品廠換了公司法人，這個法人就是許世輝。許世輝上任后不久，達利食品有限公司誕生了，在他的運作下，達利餅干賣向了全國。

進入21世紀后，食品行業休閑化時代逐漸走來，許多臺資和外資食品企業開始在內地市場嘗試轉型，爭奪新的市場。與這些食品大廠相抗衡，絕大多數內地食品公司就顯得信心不足了。

一籌莫展之際，許世輝靈機一動，心說：我就會做餅干，也研究不出什么新型小饅頭，但古語有云，三人行必有我師焉。只要懷著一顆虛心好學的心，相信一定能把前浪拍在沙灘上。于是，達利的跟隨策略就此敲定。那么**次該向哪位老師“學習”呢？

九十年代，韓國食品“好麗友”巧克力派進入中國，通過廣告加上新穎口感，讓好麗友迅速走紅，幾乎擠占了全部的市場份額。這讓許世輝看到了“學習”機會。

2001年，許世輝看著手中的好麗友派，露出微笑，接著他撕開包裝，一口吞下，嘴里念叨了一句：“有點齁得慌。”

2002年達利推出了達利園蛋黃派，區別于好麗友派，蛋黃派采用黃奶油夾心制成，酥軟的口感，甜而不膩。接著達利以好麗友派60%-70%的價格定價蛋黃派，再勝一籌。

然后達利又采用農村包圍城市的市場戰略，一開始主推三四線城市和鄉鎮市場，當達利園蛋黃派覆蓋到一定規模，又反攻一二線市場，利用價格優勢逐漸蠶食對手的地盤。這一波操作下來堪稱**，達利園蛋黃派投入市場后反響非凡。

這次首勝讓許世輝嘗到了甜頭，跟隨創新打法不僅節約了試錯成本，以及教育市場的成本，還能幫助自身迅速樹立新的品牌線。

2003年，肥宅們*愛的零食——薯片風潮席卷而來。

當時樂事、品客罐裝薯片獨占市場。許世輝看著薯片包裝上的紅領結小胡子人物，皺著眉頭，心說：“一點都不可愛。”于是，達利就推出了印著杰倫小公舉的可比克薯片，罐裝薯片覆蓋一線城市，性價比高的充氣薯片覆蓋其他城市，定價只有對手的30%-40%，這種“物美”價廉的定位真是想不火都難。

休閑零食吃的差不多了，許世輝又把目光投向了手邊的飲料。

2007年，達利大舉進軍飲料行業，同樣的打法，先后推出瓶裝和其正涼茶、優先乳蛋白飲料、樂虎功能飲料等八大品類、二十多種飲品，跟隨對象分別為王老吉涼茶、哇哈哈營養快線、紅牛等市場當紅商品。

2015年，達利食品赴港交所上市，2017年上半年，僅飲料板塊銷售額就達到44.74億人民幣。其中樂虎功能飲料收入實現15.66億元。

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達利模式背后隱藏的組合拳

回過頭來看，達利這一路走來可以說是一招吃天下。

但這看似簡單的一招，也不是誰使出來就能勝的。比如在食品行業，同樣嘗試過“跟隨戰略”的哇哈哈，除了營養快線等*個別爆款產品，很多連前五或前十的位置都搶不到；而價格戰和農村包圍城市等戰略并非先例，使用過的品牌不計其數，但如達利這般奏效的實屬少見。

達利的跟隨模式，看似是出了一招，但這一招中卻隱藏著更深層次的組合招數。

許世輝深知要想做出自己的品牌，光是“跟隨”永遠出不了頭，因此達利食品即便是跟風出產品，也從來都是只學其形，自創其意。

持續創新的研發能力便是隱藏的**招。不論是蛋黃派、可比克，還是和其正、樂虎，無一不是創新優化升級的經典之作。達利在研發成本上毫不吝嗇，2007年開拓飲料市場，便一口氣投了8個億，引進12條國際化標準飲料生產線，全面推動新產品。

隱藏的第二招是多品牌組合拳。目前國內還沒有第二家企業，能像達利一樣可以覆蓋如此多的細分市場，又還能在每一個市場上都做到前三名，正是因為每個品牌都耳熟能詳，達利集團才顯得越發低調。

達利集團在推廣產品時著重的是品類而不是集團的名稱，力求做到讓大眾想買糕點時想到達利園蛋糕派，買涼茶的時候想到和其正，買薯片的時候想到可比克。

借助多品牌、多元化的經營戰略，達利可以獲得更為多重、可觀的增長點，確保其在整體經濟下行放緩的大背景下逆勢增長。

隱藏的第三招就是強大的渠道優勢。這一招的力量，達利與兩樂、娃哈哈、康統等其他巨頭平分秋色。據達利2015年招股說明書顯示，當時達利食品已經在全國各地建設了16個生產基地、32個食品及飲料加工廠。從“產地銷”到“銷地產”，達利形成了覆蓋全國的生產、銷售體系，這就意味著達利同時具備著強大的鋪貨能力、分銷渠道，以及更低的物流成本。

達利的跟隨制勝背后，一環扣著一環，隱藏著更高效的商業模式設計。

*后，想對創業者說，當我們真的沒有靈感或頭緒時，搭個百檢網車也并不可。但關鍵在于能不能瞄準機會，打破前人的束縛，開創自己的跑道，后發制人。因為跟隨制勝縱然看上去是條捷徑，但也并非是一蹴而就的易事。