雀巢陷入了一個困局。盡管雀巢在中國的速溶咖啡市場仍占據頭把交椅，但市場敏銳度的降低，新品推出及收購整合（銀鷺和徐福記）的不利，在快消行業都是危險的信號。

全球*大的食品公司雀巢在中國市場品嘗到了咖啡的苦澀味道。

時隔5年，雀巢更換了速溶咖啡的全套包裝。經典的咖啡色被換成鮮亮的紅色，銷售員為此在超市里把這些新產品堆出了小山的形狀，并打出了慣用的促銷牌。然而，就在今年3月，為配合這次新品上市，雀巢還在東莞的咖啡廠銷毀了400萬噸速溶咖啡，“大概30%是為換包裝而回收的貨品。”雀巢的一名離職員工說。

更令雀巢頭痛的是，不僅是速溶咖啡，包括即飲咖啡、巧克力威化、糖果、烹調用品、寵物食品以及并購的銀鷺和徐福記等雀巢在華多個業務，都出現不同程度的下滑。在快速變化的消費品市場，雀巢沒能及時預見到電商迅速拓寬了消費者的視野及購物半徑。

過去5年，星巴克們引入現磨咖啡，并進而催生咖啡館文化。這個細分市場的年復合增長率為38.6%——對新鮮事物*為渴求的中國消費者顯然認為星巴克代表著更為全球化的生活方式。

雀巢的業績已體現了這種被動。2014年，它在中國的銷售額為6.6億瑞士法郎(約合44.48億元人民幣)，同比增長為0.3%，而前一年這個數字是29%。

雀巢顯然意識到了中國業務遇到的問題。在2014年的財報中，雀巢特別提到“在中國，我們需要將產品線重新調整，以便適應善變的中國消費者”。對于一家體積龐大，有百年歷史的歐洲企業來說，這并不容易。 ?利潤至上來自瑞士的雀巢是一家“財務型”公司，為保證有足夠的利潤回饋股東，雀巢大到每一個戰略布局，小到每一個新品上市都會詳細核算財務回報和利潤空間。這種做法在成熟市場值得稱道，它在歐洲有著上百年的品牌根基，但在新品牌層出不窮、善于打價格戰、消費者對于品牌忠誠度較低的中國市場，這種做法卻顯得被動。

“雀巢對品牌的毛利率要求是50%，歐洲公司沒辦法理解中國的薄利多銷。”雀巢的一名離職銷售說。“但雀巢的產品并非奢侈品，消費者不可能接受那么高的產品差價。”

雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡、冰激凌以及巧克力糖果——這些曾被中國消費者認為時髦的品類，如今多被歸為“不健康食品”。尤其是*近5年，中國消費者對于健康食品以及高端進口新品牌表現出*大的熱情。

對于市場的錯誤判斷是導致奇巧失敗的開端，而長年不變的依賴分銷商的銷售體系則使得雀巢對于市場變化的感知度變慢。

經銷商制度是零售行業常用的分銷方式。雀巢、寶潔等快消品公司都通過這種方式管理渠道。當市場處于賣方市場，也就是供小于求時，雀巢經由大型經銷商、下一級經銷商，可以順暢地使產品抵達消費者，不必自建分銷體系。雀巢得以騰出成本和精力去做更多的研發、營銷、培育新品牌等工作。

但隨著市場的擴大，在外包的分銷方式形成的較長鏈條中，雀巢逐漸喪失了對市場的敏銳嗅覺。

對雀巢來說，零售商和經銷商的回款時間，以及所具有的議價能力都不同。向沃爾瑪這種零售商供貨，有3個月左右的賬期，能否按時收到回款，取決于零售商當時的資金是否充裕，調配是否得當。但向經銷商供貨卻不同，后者需要在進貨時立即向雀巢結清賬款。

因此，經銷商制度不僅意味著前期分銷成本的節省，還能帶來現金流。這是財務型公司更看重的因素。

大約10年前，寶潔、聯合利華等快消品公司改變了渠道策略，對沃爾瑪等大型零售商采取了直供策略，以掌握**手的終端數據，只把小型的銷售渠道交由經銷商打理。雀巢并沒有跟進這場變革。沒有人敢輕易撼動雀巢的分銷體系，它的歷任CEO都需要一份漂亮的財報。目前雀巢仍通過經銷商對接沃爾瑪。

而自己管理的銷售團隊比經銷商能更好地在終端進行店內執行，也能更快地將消費者的聲音反饋到公司。

雀巢“財務至上”的經營思路加固了原有的經銷體系，但也使雀巢與消費者漸行漸遠。 ?多品牌的管理沖突對于多品牌的大公司來說，獨立品牌運作，也可以保持品牌與消費者直接溝通的渠道。雀巢不是沒有這方面的經驗，由于銷售渠道不同，惠氏、專業餐飲、Nespresso等少數品牌是直接向全球總部匯報，銷售體系也獨立運行。

但對于其他品牌，特別是雀巢收購來的非全球性品牌，則都容納在雀巢中國的銷售體系中。該體系將速溶咖啡、麥片、糖果、寵物食品等作為干貨劃歸給一支銷售隊伍，給以餐飲、寫字樓等為主的專業餐飲再配一個銷售團隊。

這是銷售成本*小化的做法，不過，銷量小的品牌，尤其新品牌，也因此很難成長。“咖啡是100億元的生意，我為什么要花那么多心思管1億元的麥片生意呢？”作為銷售人員，銷量意味著獎金。

寵物食品品牌寵優曾是雀巢在中國做得*成功的業務單元之一。2007年，寵優在中國的銷售額達到3億元，市場份額高于瑪氏旗下的寵物食品。但隨后，高管換了，他將寵優的銷售系統合并到干貨食品系統里。當時寵優的銷量只占雀巢干貨銷量的1%，干貨的銷售人員根本沒精力專門照顧寵優，競爭優勢逐漸消失。

如今，雀巢對寵優已是半撤出狀態，該品牌年的銷售額已下降到幾千萬元。

沒有引入成功的新品牌，雀巢便通過本地化的兼并收購來擴大規模——這也是它在全球市場的一貫做法。2011年起，雀巢先后收購了本土飲料品牌銀鷺和糖果品牌徐福記。但在中國，整合并不順利。

銀鷺*早在花生牛奶這一細分領域有所建樹，但由于飲料品類利潤比食品品類高、走量大，包括康師傅、達利園、今麥郎等競爭者跟進，用很低的價格外加一些入場額外費用強行打開市場。

在終端，銀鷺只能加大促銷力度予以反擊。在批發市場，把原來41.5元一箱的花生牛奶降到40.5元或40元，雀巢公司每箱犧牲了約1元錢的舊貨處理費。

這個細分市場的競爭日益激烈。更多的進口商品、區域性商品，借助網絡加入了全國市場。這還不包括基于電商平臺創業成功的新品牌。一名銀鷺北方市場的銷售代表說，他今年的銷售目標降低了20萬元，但依然很難完成。

雀巢2012年就開辟了電商平臺，不過它的重點是把自己在線下銷售的產品轉移到電商平臺上，而不是通過這個平臺來嘗試推出新品——這顯然沒有充分利用電商帶來的機會。

事實上，被收購后，銀鷺和徐福記在營銷上的自主性被削弱了。雀巢除了將其IT系統、供應鏈對接過來，還統一按照雀巢的生產流程、質量標準進行管理，并派駐品牌管理人員，品牌投入費用也遵從雀巢標準。

保持被收購品牌的獨立性，同時對其有效管理，雀巢一直努力做到二者之間的平衡。2012年收購惠氏后，并沒有對惠氏進行整合。因為雀巢總部認為“惠氏能做到今天的生意是因為有自己企業的DNA”，雀巢是性情平和的歐洲文化，惠氏的文化則是美國式的：進取、結果導向。

這兩項奶粉業務至今仍處于競爭關系，除了高層可以交流，一般員工甚至不允許往對方公司打電話。結果，惠氏的業績從奶粉業的第四攀升至**。 ?困局中求變雀巢陷入了一個困局。盡管雀巢在中國的速溶咖啡市場仍占據頭把交椅，但市場敏銳度的降低，新品推出及收購整合的不利，在快消行業都是危險的信號。

雀巢中國迫切尋求改變！

2014年，雀巢(中國)有限公司董事長兼首席執行官首次由本土經理人擔任。和外籍前任們不同，來自香港的張國華曾在寶潔、可口可樂等快消品公司擔任市場部高管，正是他帶領惠氏反超對手。但對雀巢來說，更重要的是張國華對消費者需求的洞察力。

2006年，他在業內**個請“爸爸”張學友做奶粉的代言人，而不是同行慣用的媽媽形象。事后多年，子女已經長大的消費者還記得惠氏品牌，因為它體諒剛做媽媽的人“其實希望爸爸也參與照顧嬰兒的心態”。

只是，市場變化迅速，張國華改革的難度也加大了。雀巢的高增長領域——奶粉和專業餐飲都面臨著來自本土的競爭對手的壓力。惠氏、雅培、美贊臣這幾大外資品牌正在變得同質化。同時，它們還需要面對本土競爭對手貝因美、圣元、合生元等的壓力，后者在中國更具有靈活性。

雀巢擁有*嚴格的外企合規標準。這讓它在中國市場面對“靈活”的競爭對手變得被動。在歐洲，為鼓勵母乳，奶粉公司被禁止為給一歲以下孩子做奶粉廣告，而到醫院去接觸新生兒媽媽，向后者發放試用品等一切促銷活動都會被嚴重罰款。但雀巢的中國競爭對手品牌卻依然將更多的促銷信息投向一歲以下新生兒的媽媽。

到今年5月1日，張國華已上任一年。雀巢沒有回復采訪要求。據雀巢公司內部人士說，除了大力擴充本土人才之外，張國華還想加大雀巢的營養品業務，讓“原先看起來不太健康的產品，變得更加健康”。這種調整是由于雀巢現有的產品結構已跟不上中國的消費升級趨勢——這意味著原有產品的升級，以及新產品的推出。

銷售體系仍是重中之重。張國華顯然不想重蹈覆轍，他一上任便推動直營團隊的搭建。目前，雀巢已經與大潤發達成直供協議，沃爾瑪也正在談判中，接下來會有更多大賣場進入雀巢的直供名單。

對于張國華來說，這是“背水一戰”。外資巨頭已不再握有中國消費品市場的游戲規則；而在內部，張國華還需要面對難以撼動的外資高管的勢力——歐洲企業的行事風格不會改變。

對于雀巢中國和張國華來說，2015年將決定他們未來的命運。[來源：中國連鎖雜志]