???? 潘剛：不惑鷹? 再生鳥

???? 3月11日，中國乳業領軍人物，伊利集團董事長潘剛，受邀做客CCTV《商道》欄目“兩會”特別報道，暢談“伊利式”競爭力，系統講述伊利集團如何依靠持續的奶源建設和先進的科技創新能力贏得市場先機、打造放心品質的奧義。

???? 主持人：大家好！歡迎收看《商道》。昨天，《發現中國競爭力》聚焦了遼寧沈陽的東軟集團，今天，我們的足跡將邁向內蒙古的呼和浩特市。在這座城市，有一個廣為人知的企業，它就是伊利集團。

???? 在伊利的廠房內，隨處可見展翅翱翔的雄鷹形象，這個形象似乎與伊利有著某種重要而且特殊的關聯。

???? 2010年春節剛過，我們的記者與伊利集團董事長潘剛一起來到了位于呼和浩特郊外的敕勒川牧場。

???? 紀實場景：（伊利?乳都科技示范園旅游景區，潘剛與記者一行換上專用工裝進入牧場）
???? 解說：這是距離伊利集團*近的一個自有牧場，占地4000多畝，是中國目前*大的一個牧場。在這個牧場里飼養著一萬五千頭美國赫斯坦奶牛，這種奶牛產奶量*高，每頭每年可以產奶10噸左右，比一般的奶牛品種高出一倍。
???? 記者：我們看前面有一個敖包，現在是孤零零地站在那兒，為什么會在牧場里面有這樣一個東西？
???? 潘剛：實際上，這個牧場就是一片真實的草原，草原上有敖包，有青草。天氣一暖和之后，馬上就會呈現出一碧千里的遼闊景象。到了夏天以后，全部是綠草，還有河流和敖包。
???? 記者：一萬五千頭，這么多奶牛要怎么管理呢？
???? 潘剛：這個對管理的要求非常嚴格，所以它會從像我們的防疫，我們這次一進來之后，手腳都要消毒，包括我們要穿上白大褂，這是從防疫上要做的。平時對奶牛的防疫，包括對奶牛的飼喂都非?？茖W，包括從奶牛的品種繁殖上、配種上，我們都有非常嚴格的一套體系。

???? 解說：敕勒川牧場是完全屬于伊利集團所有的自有牧場，像這樣的自有牧場，潘剛已經在全國布局了800個。在這些自有牧場中，從養殖到擠奶的每一個流程都受到嚴格的控制。而伊利之所以對牧場管理如此用心，其原因不能不提到2008年那次震動全國的奶業危機。
???? 解說：2008年，三鹿奶粉事件一石激起千層浪，幾乎所有的中國乳品企業的產品都牽扯其中，伊利也沒能置身事外。當時，奶業信譽危機像黑云壓頂一樣撲面而來，而潘剛作為伊利集團的一把手在這場突如其來的危機中，腦子里不斷盤旋的就是兩個字——奶源。

???? 記者：您當時聽到這個事件后，**反應就是肯定是奶源出了問題？
???? 潘剛：奶源這個問題，實際是行業內大家都比較清楚的一個事情。2002年左右，我們就把分散飼養的奶牛集中起來，同時每一個村子我們企業投資建立一個標準化的奶站，讓農民家里飼養的奶牛牽到我們這個奶站里進行擠奶。這種模式在當時是比較適合國情的。到了2003年、2004年的時候，我們發現這種模式已經不能適應中國乳業快速發展這個進程了。
???? 記者：您是指市場競爭的這種劇烈，給你的這個奶源產生了巨大的壓力？
???? 潘剛：在伊利的發展過程中，伊利一直把奶源建設當做完善乳品產業鏈的重要環節，作為重點工作來抓。隨著社會的進步，原有的奶源生產方式已經不足以滿足行業的發展。我們必須要用新的思路去發展奶源基地，所以在2003年、2004年我們就開始嘗試，一個是規模牧場，一個是奶聯社。

???? 解說：奶聯社是一種企業加農戶的合作模式，在2008年奶業危機之后，伊利就繼續普及這種新型的奶源管理模式。

???? 紀實場景：（奶牛飼養區）
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???? 潘剛：我們所提倡的奶聯社的模式，硬件跟現在的牧場大體是一樣的，只是在組織和管理模式上不一樣。奶聯社是我們投資建設基礎設施、我們聘請專業的團隊來管理，那么，這些奶牛又都是一家一戶奶農的，他用奶牛來入股，入股之后，每年可以獲得分紅。
???? 記者：那也就是說我現在如果不是在伊利的自由牧場，而是在一個奶聯社，我看到的基本是一樣的。
???? 潘剛：對，看到的是一樣的。

???? 解說：目前中國的畜牧業發展水平，使得自有牧場很難成為奶源供應的**主流，而奶聯社就地整合一家一戶的奶牛資源集中養殖，則成為了目前*符合國情的一種過渡性奶源建設模式。因此，在潘剛的規劃中，奶聯社成為目前奶源的主要管理模式，起到了重要的示范帶動作用，而自有牧場管理模式才是*終目標。

???? 記者：像自有牧場和奶聯社，這兩種形式是你完全可以控制奶源的品質的。
???? 潘剛：對。
???? 記者：除此之外，其他形式你能夠做到百分之百控制嗎？
???? 潘剛：其他的，我們也是百分之百控制。還有一種家庭牧場，我們提倡的就是100頭到500頭之間這樣規模的一些家庭牧場。在這些牧場的建設過程中，我們企業都會扶持，像一些基礎設施、硬件，像土建這些工程都是我們企業來投入，包括一些擠奶設備。
???? 記者：自有牧場和奶聯社這樣的模式，您認為現在這兩種占到您所有奶源比例的百分之多少？
???? 潘剛：現在這種模式能夠占到我們整個奶源的百分之七、八十這種水平。這個行業風波之后，實際從社會各界一直到乳品行業自身都開始自律。雖然行業風波的發生，一方面看對整個行業是巨大的損失，但是從整個行業長期發展來說，反而是企業的契機。
???? 記者：你覺得這是一個契機？
???? 潘剛：因為整個乳業這個產業鏈，從上下游可以說是一榮俱榮、一損俱損。就是說，你如果不注重上游的規范、科學管理，你就不會有下游的包括終端的這種健康有序的發展。

???? 解說：對于乳品企業，安全是生命線，而對于乳品安全，奶源就是生命線。奶業危機的爆發迫使所有乳品企業不得不正視奶源這個根本問題。痛定思痛，潘剛在危機到來以后的舉措就是在奶源管理上下狠功夫。伊利目前自有牧場的保有量居全國**，奶聯社又是伊利所獨有的合作模式。通過這一系列奶源控制模式的建設，消費者的信任逐步恢復，企業也逐漸度過了難關。從2009年伊利集團的三季度報中，我們可以清晰地看到，伊利的凈利潤同比從2008年的虧損一億兩百多萬變成了盈利五億五千多萬。
紀實場景：（伊利奶源帶、生產基地、銷售網絡分布圖）

???? 記者：這個圖是一個什么樣的圖？
???? 潘剛：這個地圖包括了三大內容，一個是我們的黃金牧場的一個分布圖，還有一個就是我們伊利的生產基地分布圖，還有一個是銷售網絡的分布圖。
???? 記者：我看基本上每個省都亮著燈，基本沒有空白區域了。
???? 潘剛：對。過去，我們在這個地圖上只有呼和浩特那一個點，就是說只有那一個燈亮?，F在，整個中國地圖已經全亮了燈了。
???? 記者：旁邊有一個工業旅游的示范牌子，一個企業作為一個旅游目的地，是一件挺不尋常的事情。
???? 潘剛：我們實際做這個工業旅游，更多的不在于要吸引多少游客，更多的，更重要的，我們是想通過這種方式，能請更多的消費者到企業，來真正地見證企業的生產全過程。
???? 記者：這個有收入嗎？這種旅游？
???? 潘剛：這個沒有收入，還是要倒貼錢。因為我們請來消費者以后，都是免費參觀。

???? 解說：這種開放工廠讓普通消費者免費參觀的方式，對于潘剛而言并不是**次，2004年12月，伊利爆發高管危機，當時，年僅35歲的潘剛臨危受命，出任伊利一把手。而他出任后做的**項工作就是敞開大門，請人來參觀.

???? 記者：等于你把后櫥打開了？
???? 潘剛：對，打開了讓大家去看，讓消費者親眼去見證我們整個產品生產的全過程。從牛奶的收購一直到產品的罐裝、生產，到物流運輸，到產品檢驗，消費者全部都親眼去見證。實際就是說，一是讓消費者看到了我們這種坦誠、負責的態度。第二，是讓他親眼見證了我們企業產品的品質和安全，這樣他才能夠放心。
???? 記者：您當時非常年輕，35歲擔綱這樣一個重任，你覺得當時年齡對你來說是一個問題嗎？
???? 潘剛：年齡不是一個問題，因為*關鍵的是，不在于年齡，在于怎么樣能夠把企業盡快地穩定，能夠讓企業盡快地擺脫危機，去發展。
???? 記者：你當時有一種類似于舍我其誰的感覺嗎？
???? 潘剛：對，因為整個從我自身來說是從企業的基層發展起來的，對企業比較熟悉，同時，也一直承擔著領導的職責。所以，在這個時候，我必須面對這種現實，迅速地帶領團隊，給大家明確方向。

???? 解說:突如其來的高管危機將潘剛推到了風口浪尖上，是保守經營還是追求突破？當時伊利集團上上下下都籠罩在危機的陰影中，大多數人認為2005年只要能保持住上一年的業績就算是成功了，但是，出乎所有人的預料，潘剛此時卻獅子大開口，提出了 2005年營業額達到100億的目標。這在當時是中國乳品企業從未達到過的業績。

???? 記者：你提了這樣一個目標，你背后的邏輯是什么呢？
???? 潘剛：實際很簡單，發展就是硬道理，只有發展。就是我對行業未來發展的這種判斷，我認為乳制品的消費需求，隨著人民生活水平的提高是越來越大的。

???? 解說：潘剛的信心來自于發展，而發展對于潘剛而言絕不是一個簡單的詞。從一名初入企業的大學生到集團總裁，潘剛親自經歷了中國奶業的大發展。他還清楚地記得自己大學畢業后剛剛分到呼和浩特市回民奶制品廠時的情形。

???? 潘剛：實際是一分到這個企業的時候，也還是很失落的，因為當時一去，發現這個企業很破爛，連個圍墻都沒有，也沒有吃的地方，沒有住的地方。
???? 記者：怎么連住的地方和吃的地方都沒有？
???? 潘剛：因為當時這個企業很小，分到這個地方以后，這個企業很少有這種大學生分配來需要解決住宿、吃飯。這樣，我當時還是借宿在學校，每天借個自行車然后到企業去上班。

???? 解說：從吃住都成問題到提出100億的年銷售目標。潘剛一路走來都體會著中國奶業的巨變。在2005的乳品競爭格局中，液態奶扮演著主角，而潘剛與液態奶之間淵源頗深。152 0173 3840年，年僅29歲的潘剛即組建了伊利液態奶事業部，在 4年中將伊利液態奶的銷售收入提升了8倍。正是出于對液態奶市場前景的清晰判斷，潘剛提出了2005年100億的銷售目標。

???? 記者：以您的話來說，以大發展來緩解大危機。您覺得您這種思維是怎么培養起來的？
???? 潘剛：實際這個跟我自身的經歷有關系。在2005年之前，實際每隔幾年我就不斷地在換工作，*早時候是先當工人，當了工人一年馬上又去搞化驗，當化驗員，化驗員一年多，正好我們企業要去開拓新的事業，到開發區籌建一個冷凍食品公司，做冷飲，干了兩年。企業因為發展大了，生產部需要負責人，把我又調到了生產部門，又開始從*基層的生產管理開始做起。就說每隔幾年，我是感覺到就有一定的機會，這些機會都是屬于新領域、新業務，難度都是非常大的。這種挑戰，不是說到了2004年、2005年才有的，實際從我的經歷過程中，每隔兩年、三年肯定要遇到一次挑戰。
???? 記者：你自己自身感覺并不突兀當時？
???? 潘剛：對，就是自己還是有信心的，雖然是遇到了這么大的困難，但是當時感覺到還是有這個希望和這種底氣能夠戰勝這個困難。
???? 記者：您是一個*其冷靜、*其理性的人？就是壓力對您來說不會產生情緒化的反應？
???? 潘剛：對，實際我們企業在發展過程當中，就像竹子一樣。竹子要成長，我們看到有很多竹節。我們在發展過程中，實際也經歷了很多的磨難，這些磨難只會促進我們更好的發展。

???? 解說：潘剛是一個曾經邁上過生死線的人。大學時期，他的心臟動過手術，手術過程中，潘剛的心臟曾經在體外循環了十幾個小時。正是這樣一個親歷了生死考驗的人在2004年和2008年兩次帶領伊利成功走出危機，但是，對于乳品企業而言，解決了產品安全和信譽只不過是底線是基本，若想依靠安全性在市場中長久的勝出顯然是不可能的。在過去十年中，世界乳制品增長的50%都源自中國市場，可以說中國國內乳業的競爭實質上就是全球乳品企業的國際化競爭。面對來勢洶洶的洋品牌，潘剛又有怎樣的謀劃呢？
資料：伊利牽手世博會的新聞發布現場儀式錄象

???? 解說：2009年，伊利牽手2010年上海世博會成為世博贊助商。在伊利集團的榮譽墻上，奧運會贊助商和世博會贊助商的兩塊牌子被放置在正中*醒目的位置上。

???? 潘剛：這兩個獎牌在我心中的分量可以說是*重的。它不僅僅是對伊利集團的認可。無論是在世界上，還是在中國，對乳品行業來說，伊利都是**家同時服務奧運會和世博會的中國乳品企業。伊利承擔了這樣的責任。
???? 記者：那就是說國際上也是**的？
???? 潘剛：對，國際上也是**的。所以對乳品行業來說，它是一個對乳品行業的高度認可，也是對伊利集團的高度認可。同時這兩個獎牌，也代表著從國際上、從世界上對中國食品行業的認可。

???? 解說：從奶業危機到牽手世博，短短不到一年的時間，伊利不但走出了危機的陰影還邁上了另一個高度。這種化危機為轉機的能力就像是雄鷹一樣。鷹的壽命大約有70年，30歲以后，鷹就會獨自飛到深山里，磨掉自己老化的嘴巴，啄掉雙翅的羽毛。而當它完成了這一個艱難過程，就可以再活四十歲。潘剛很欣賞鷹的這種精神，他經常在企業會議上給員工講述這個老鷹重生的故事。當前，液態奶市場經過十年的擴張和競爭，利潤越來越稀薄。而處于奶制品利潤頂端的嬰幼兒配方奶粉市場正遭遇著國外大品牌的強勢圍攻。那么對于潘剛而言，面對未來的國際化競爭，他究竟要憑借什么使得伊利在危機中不斷重生呢？

???? 紀實場景：（伊利母嬰研究中心）

???? 記者：這是一個數據圖。
???? 潘剛：這是我們的中國母乳研究數據庫。目前全球所有乳品行業的同行，都不具備像中國母乳數據庫這樣的一個資源。它是伊利獨有的，我們提取了幾十萬個中國母親的母乳樣本，經過研究分析，后來我們建立了這樣的一個數據庫。正是有了這個數據庫，才能研究出更貼近中國母乳的產品。
???? 記者：這個有多長時間了，您*初步動議要設這個母乳數據庫的時候？
???? 潘剛：實際上我們*早從2003年就開始研究， 2009年我們才正式推出。
???? 記者：您用了5、6年的時間。
???? 潘剛：這個時間確實很長，但這個資源不是一個企業有錢就能買來的競爭力。

???? 解說：中國母乳數據庫的成果使得伊利在 2008年奶業危機后，在逆境中迅速爆發出市場亮點。據AC尼爾森*新監測數據顯示，伊利2009年一季度嬰兒奶粉同比增長113%。

???? 潘剛：實際在這個危機發生的過程中，正是給了一些外資品牌一些機會。過去，部分中國消費者有一種消費誤區，認為外國的東西就好。我們在這幾年的發展過程中，我們更注重的是科技創新，這個確實是要花時間、花精力，要花資金，所以一般的企業可能不愿意做這樣的事情。但是伊利作為我們中國乳品行業的龍頭企業，我們肩上的擔子和責任是不一樣的，我們一定要帶領行業良性、持續地發展。實際從2009年我們這個市場恢復和2009年我們的業績就證明了一點，消費者認識到了，真正在選產品的時候，還是要選品質，而不是選產品的國籍。

???? 解說：隨著液態奶的利潤空間越來越薄，奶粉逐漸成為奶業競爭的主戰場。而伊利是中國乳品行業中**一家擁有液態奶、酸奶、奶粉和冷飲四大系列產品的企業。這種綜合產品線的布局使得伊利面對危機具備了更強的適應力。雖說從利潤的角度來比較，國產奶粉的利潤普遍只占到外資品牌的一半左右，但是目前伊利奶粉在中國市場的銷售額已經超過了所有外資奶粉，坐上了**的寶座。

???? 記者：你有沒有打算未來向國外拓展？
???? 潘剛：實際中國的市場非常大，國外的乳品巨頭都已經進入中國，我們參與國內的競爭實際就是跟世界乳業競爭，實際就是在做世界市場。像我們的黃油已經賣到了埃及，我們的冷飲雪糕在東南亞許多國家都有。我們現在**立足要把中國市場做好，對中國的消費者要盡可能多地去提供這些世界上品質*好的優質產品，讓我們中國人先吃上我們*優質的產品，下一步再去把產品賣到其他國家。
???? 記者：您給我們展望一下未來10年，預期中，未來10年伊利會是什么樣子？這個行業會變成什么樣子？
???? 潘剛：未來世界乳業這十年，我相信中國企業一定會有中國企業顯露自己的這樣一個市場或者說戰場。我想在未來，我也希望那將是我們伊利的主戰場，也成為我們的主場。所以伊利集團也有未來長遠的發展戰略規劃，我們希望，未來伊利要打造成世界**的、健康的這樣綜合性的大的食品集團。
???? 記者：有可能不局限于奶業？
???? 潘剛：在國外一些大的乳品企業中，實際上嬰兒奶粉和嬰兒食品實際已經放在了食品這個系列里去考慮。未來伊利也是定位要做成綜合性的大型健康食品集團，不僅僅是局限在乳業。

???? 解說：在許多人眼中，潘剛是一個個性穩健的人，就好像奶牛那樣溫和踏實。但是這個溫和的人卻欣賞兇猛的鷹。這種看似矛盾的個性恰恰詮釋出一個道理：只有踏實勤懇的積累才能在危機關頭成功發力，完成一次又一次的蛻變和超越。

???? 主持人：四十歲的潘剛欣賞雄鷹的再生，面對高管危機，奶業危機和洋品牌的挑戰，潘剛一次次證明了伊利在逆境中崛起的實力。不惑之年度盡劫波的潘剛更加清楚中國乳品企業的競爭力所在，那就是控制奶源，立足本國，制造出適合中國人的好奶。