??如同狂奔的汽車突然調轉了方向，麥當勞在中國的發展轉了個身，開始進行本土化轉型。今年3月底，麥當勞中國宣布，計劃引進戰略投資者，以加大對未來發展的投資力度，提升企業的競爭力。

??麥當勞無疑是上個世紀發展*快的公司之一。截止2015年底，在全球120個國家和地區有超過36000家麥當勞餐廳。自152 0173 3840年進入中國市場在深圳開設了**家餐廳以來，麥當勞已在全國擁有2200多家餐廳，員工人數超過10萬名。中國不僅是麥當勞全球增長*快的市場之一，經過20多年的發展已成長為其全球第三大市場。

??然而，盡管麥當勞在中國的布局依然龐大，但卻面臨著內外因的雙重擠壓，依然沒能逃脫日漸衰落的命運。品牌老化、食品安全問題頻出、健康度不高等等問題讓麥當勞在國人眼中漸漸失去吸引力，此外外賣軟件盛行、電商發力購物中心人流不再都讓麥當勞陷入難以改變的困境。

??客觀上，麥當勞的境遇反映了所有西方品牌在中國經歷了長達20年的紅利期后，面臨著品牌老化、決策反應速度過慢、市場競爭激烈的現實問題。對于所有西方品牌而言，中國市場的本地化2.0時代已然來臨，這些過去的霸主已經到了不得不轉型的時刻。

??麥當勞是誰

??所謂“麥當勞是做地產的”這句話，*早來自于麥當勞的創始人雷.克羅克。賣漢堡的生意突然變成做房地產的，的確引起了各界對于麥當勞商業模式的探索。

??和沃爾瑪一樣，地產收入占到了麥當勞收入的大部分。被授權加盟的合作伙伴，向麥當勞支付租金、特許經營起始費和特許經營使用費。其中租金收入占到了65%的比重。簡單來說，麥當勞利用自身選址上的優勢，將土地或房屋購買或長期低價租賃下來，再將店面出租給加盟商，賺取其中的差額，向加盟商收取特許經營費和店面的租金。與此同時，麥當勞在供應鏈上通過集中采購獲取穩定的利潤，參與到供應鏈的改造之中，通過改造供應鏈來降低成本。

??所以，在美國甚至全球的很多市場，麥當勞的發展都以加盟店為主，截至2015年底，全球82%的麥當勞都是特許加盟店。麥當勞2015年年報顯示，公司特許經營店的利潤為72.8億美元，幾乎是直營店（25.1億美元）的3倍。也就這幾年，麥當勞直營店的利潤迅速縮水，相比2011年（34.6億美元）減少27%，和特許經營店的差距逐漸拉大。

??麥當勞在中國市場的模式卻并非如此。麥當勞直到2008年才開始啟動在華的特許經營，但由于入門費用過高，參與者少，推廣一度暫停。直到2010年才開始在江蘇、云南、廣東、福建和四川等地嘗試。2014年，麥當勞中國正式宣布將特許經營作為公司在華擴張的主要模式，2014年底，麥當勞的特許經營門店僅占15%。截至目前，麥當勞在中國的2200多家門店中，特許經營的比重只有35%，遠低于美國的90%和英法等歐洲市場的82%。

??在中國，麥當勞的業務主要由兩家公司負責，分別是外國法人獨資的麥當勞（中國）有限公司和臺港澳法人獨資的麥當勞中國投資有限公司。業內人士表示，通常來講，前者主要負責品牌和業務的整體管理，后者主要負責各種開發和合作的事宜，包括特許經營權等。記者根據天眼查網站獲得的信息顯示，麥當勞（中國）有限公司對外投資了山西、沈陽、上海、浙江的麥當勞餐廳食品有限公司；而麥當勞中國投資有限公司則對外投資了武漢、四川、山東、福州等7個地區的麥當勞餐廳。值得一提的是，北京辛普勞食品加工有限公司是美國麥當勞公司、北京南郊農場和美國辛普勞太平洋(6.130， 0.00， 0.00%)公司合資設立的，是麥當勞中國餐廳冷凍炸薯條的供應商。

??長久以來，麥當勞在中國市場以直營店為主，商業模式和盈利方式雖然單一，但利潤卻很可觀。資料顯示，在2005年至2010年間，麥當勞在中國的店面數量增長了75%，運營利潤率從 8.5%提高到 2011年的16%。2011年，麥當勞全球同店銷售額增長了7.5%，而在中國的同店銷售額增速為10.9%，同期美國和歐洲地區的同店銷售額增長僅為是7.1%和7.3%。更糟糕的是，中國市場各項成本持續上漲，包括原材料、租金、用人成本等。

??大量調查顯示，麥當勞的受歡迎程度在2010年到達頂峰，2012年后逐漸開始走下坡路，2014年開始，緩慢的滑坡趨勢加快了。麥當勞的2015年財報顯示，以中國為首的高增長市場，同店銷售額增長1.8%，同店的客戶數量下降了2.2%。2016年麥當勞**季度的盈利達11億美元，但對于麥當勞盈利貢獻*大的部分，并非來自亞洲，而是營收漲幅高達5.7%的美國市場。

??“麥當勞業績下滑得很厲害，總體來講，利潤肯定越來越薄，去年在中國市場的利潤率可能到不了10%，這對麥當勞來講就沒有意義。從美國總部的財務報表看得出來，在這種情況下，持有門店意義就不大了，不如把門店甩出去。”餐飲邦創始人田廣利表示。

??田廣利告訴記者，下滑主要有幾方面因素，**，價格低、送餐上門的O2O外賣對餐飲，尤其對快餐的影響和沖擊比較大一點。第二，全民創業做餐飲，各種小而美的餐廳越來越多，競爭越來越激烈。除此之外，品牌老化和健康的因素都影響了麥當勞的業績和利潤。據歐睿信息咨詢公司預測，到2019年，已經飽和的中國快餐市場增速將進一步放緩至4%左右，不到十年前增速的三分之一。

??本地化轉型

??麥當勞在亞洲，尤其是中國市場開始了大刀闊斧的改革。今年3月，麥當勞宣布將要在中國內地、香港和韓國引進戰略投資者，提升競爭優勢、增加資源，實現更本地化的發展策略。同時麥當勞表示，未來5年內計劃在中國內地、香港、韓國三地新開1500家餐廳，達到特許經營門店占比95%的目標。

??在2015年重組業務時，中國、韓國、意大利等8個國家被劃分為高增長市場，為2015年麥當勞全球的業績貢獻了24.29%，承擔了2016年全球新店目標的一半任務，大約在400-500家新店，而中國的250家新店的目標幾乎承擔了全球市場的四分之一，顯然麥當勞在這些市場，尤其是中國的野心遠不止于此。“我們高度重視麥當勞中國的發展策略，不斷尋求變革，以加速業務發展，更貼近顧客和社區。”麥當勞全球總裁和首席執行官史蒂夫·伊斯特布魯克（SteveEasterbrook）曾表示，今年將繼續在中國大陸開設約250家新餐廳，同時認為在內地引進戰略投資者可以實現強強聯手優勢互補，也將提升麥當勞的決策效率、提高市場滲透力，為顧客提供**的就餐體驗。

??麥當勞此次出售股權顯然處于賣方市場，不僅競爭激烈、參與者眾多，而且硬性指標、軟性指標都很嚴苛。

??首輪投標已截止，三胞集團已向媒體確認聯合首旅集團提交競標書，參與麥當勞中國內地和香港門店的競購，主要是希望麥當勞可以為其線下商業場景增添新的品牌元素，其豐富的連鎖經營管理經驗也可為項目運營提供相應保障。同樣確認提交競標書的首農集團，旗下三元股份(7.890， 0.06， 0.77%)分別持有麥當勞北京公司和廣州三元麥當勞的部分股權。

??資金雄厚是此次競標的必要前提。據業內人士估算，中國內地和香港業務在扣除利息、折舊和攤銷后的盈利約為2億美元，按15至16倍的核心盈利計算，這一交易的價格可能達到30億美元。對于獲得特許經營權的合作伙伴來說，他們有可能在其相應的市場內獲取門店多數股權，甚至高達****。而麥當勞在一次性獲得股權費用以外，在未來還可能會持續收取專利費，大約占其年收入的3%-5%。“但是這不足以成為*后定價的依據，因為麥當勞這幾年門店的營收已經明顯放緩，單店的盈利能力也都在下滑。從并購的角度，任何一個并購方買的不是今天，買的是未來。”北京志起未來營銷咨詢集團董事長李志起認為并購雙方談判的焦點是對未來的模式和前景的判斷，*后的價格可能和上面估計得有較大出入。在軟性指標方面，麥當勞中國首席執行官張家茵也對未來引進的戰略投資者開出了如下條件：高度誠信、財務穩健，深入了解中國市場，具備獨特業務模式和競爭優勢，共同推動麥當勞在中國快速發展。

??李志起表示，根據麥當勞公布的標準可以隱約看到它想要的合作伙伴特點。**，要有比較好的政府資源，為麥當勞在中國的經營創造更好的軟環境，這是麥當勞現在急需的。同時，直接在門店選址、市場開發上提供更多支持和幫助。第二，能在業務，也就是供應鏈、價值鏈上有很強的互補性，解決其過去的短板，諸如新品開發慢、市場敏銳度差。第三，現在麥當勞頻繁受到食品安全和垃圾食品的質疑，合作伙伴如果能夠在品牌上對它有改變、有彌補的話會是一個上上之選。

??但一切才剛剛開始，未成定局。就如同先行一步的肯德基母公司百勝集團推遲出售中國股權。近日彭博報道稱，因百勝集團提出追加新的投資條款，洽購方如淡馬錫及中國私募股權投資公司春華資本等推遲出價，錯過了本月初出價*后期限。

??麥當勞的挑戰

??根本上，進入中國市場多年的西方品牌都在面臨品牌老化的挑戰，這可能比諸多外部環境的沖擊更為嚴峻。張家茵指出“中國市場*大挑戰并不來自于外部環境和經濟形勢的變化，而是如何創新以及創造*大的驚喜。”

??從6月底開始，麥當勞投入千萬重金，讓每一家餐廳都成為泡泡世界的旗艦店，餐廳裝飾和產品包裝均換上了HelloKitty泡泡世界新裝，并推出了多款系列新品。

??2016年初，在北京王府井(15.740， 0.50， 3.28%)，麥當勞推出的**未來智慧概念餐廳，推出多項個性化、自由化體驗，如手機自創漢堡、手機桌邊加餐、全國**“線下游戲體驗空間”等。在這里，顧客不用排隊，也不用帶錢包，就能體驗麥當勞的產品和服務。未來，智慧概念餐廳還將在深圳試點。

??麥當勞確實在進行不斷地突破和嘗試，但改變收效甚微。

??“洋快餐無論是麥當勞還是百勝都是經典產品打天下，要適應中國市場的變化，就要不斷研發，推出新產品，這種頻率會越來越快。”李光起認為，麥當勞現在“中央集權”的模式無法支持這種從終端到產品的快速改變，供應鏈也支撐不了這種變化。??那么想要滿足消費者變化的節奏，需要進一步壓縮供應鏈反應的周期，提高反應的效率。因此從門店、供應商、到背后的物流系統，包括上游的生產、種植都需要發生一個徹底的變化。

??處于同樣困境的遠不止麥當勞一家，肯德基的母公司百勝、長居快消品銷量**的寶潔等眾多西方品牌在中國都處在這樣一個關鍵的檔口，面臨企業的調整期和行業、環境不斷變化的雙重挑戰。

??李光起表示，前面的二十多年是這些西方品牌本地化1.0階段，當時的成功在于中國人的需求沒有完全打開，供給也不充足，依賴原來國外品牌的優勢，照搬過來經營模式和產品結構，讓消費者有仰望的感覺，給了消費者一個很高的平臺議價。比如，曾經吃麥當勞等洋快餐好比西式餐飲，現在和街邊的馬蘭拉面、慶豐包子鋪差別不大。

??“現在出售股份、尋找合作伙伴等重大的戰略舉措其實標志著本地化2.0階段的開始，不再照搬西方模式，更加強調跟本地市場、本地合作伙伴和本地消費者有更深度的融合和互動，真正的走適應中國市場和消費者的政策。“李光起這樣認為。