??日前，高瓴資本有意收購百勝中國的消息不脛而走。盡管百勝中國方面對此并未作出明確回應(yīng)，但對于這一事件的態(tài)度卻有些“曖昧不清”。有業(yè)內(nèi)人士分析，對于百勝中國而言，實現(xiàn)資本本土化對其長遠(yuǎn)發(fā)展更有好處，這從已經(jīng)完成股權(quán)交割的麥當(dāng)勞中國的發(fā)展節(jié)奏就能看出來。面對老對手的突飛猛進(jìn)以及新勢力的不斷分羹，百勝中國也的確需要更多策略層面的本土化，以謀求更加適合中國市場的發(fā)展之道。

??高瓴起意

??近日有消息稱，高瓴（Hillhouse）資本和KKR考慮斥資152 0173 3840億美元收購百勝中國（Yum China）。據(jù)悉，目前這兩家私募公司正在和銀行就融資計劃協(xié)商，但交易仍處于早期階段。對此，百勝中國方面并未作出回應(yīng)。但據(jù)知情人士透露，傳聞中的高瓴資本確有收購百勝中國之意，但雙方*終能否達(dá)成收購尚未可知。

??資料顯示，高瓴資本是一家專注于長期結(jié)構(gòu)性價值投資的投資公司，其創(chuàng)始人張磊曾公開表示，作為一名投資者，*大的樂趣之一就是幫助中國優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家們充分挖掘并發(fā)揮他們的潛能。高瓴長期致力于為投資的中國企業(yè)進(jìn)行國際化擴張，并協(xié)助其建立全球合作伙伴關(guān)系，先后投資過百度、騰訊、京東、滴滴出行、美團等企業(yè)。而KKR集團則致力于與所投資企業(yè)的管理層緊密合作，利用其全球資源和運營專識，通過股權(quán)投資創(chuàng)造價值。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，百勝中國謀求被收購的背后，是出于資本為企業(yè)本身帶來的資源的渴求。

（圖文無關(guān)）

??事實上，百勝中國自拆分時就已經(jīng)開始吸納中國資本，并將這些資本用于百勝中國業(yè)務(wù)本身。

??2016年9月，螞蟻金服和春華資本達(dá)成協(xié)議，共同向百勝中國投資4.6億美元，累計持股4.3%-5.9%，當(dāng)時百勝中國的拆分工作也已接近尾聲。同年11月，百勝中國在紐交所掛牌上市。螞蟻金服當(dāng)時曾公開表示，將為百勝中國旗下品牌提供支付寶移動支付服務(wù)。值得注意的是，今年7月30日，肯德基副牌KPRO北京**門店正式亮相。KPRO全國**門店于2017年落戶杭州，當(dāng)時KPRO的標(biāo)簽里除了肯德基**個副牌外，還有全球**可以“刷臉支付”的餐廳，這一技術(shù)也得到了螞蟻金服和口碑的全力支持。但同時，據(jù)北京商報記者了解，早在今年初，KPRO即將進(jìn)京的消息就已經(jīng)傳出，但*終間隔8個月才開店，也能反映出百勝中國在決策方面的審慎。

??今年8月3日，百勝中國的老對手、去年完成股權(quán)交割的麥當(dāng)勞中國也在巨無霸誕生50周年之際，公布了金拱門成立一周年來的“戰(zhàn)績”。麥當(dāng)勞中國相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，麥當(dāng)勞中國在過去12個月內(nèi)新開了超過300家門店，這是完成交割前從未有過的開店速度。另外，麥當(dāng)勞中國旗下的2800余家門店中有超過75%的門店已經(jīng)完成未來餐廳的改造，并且已經(jīng)完成門店食用油的升級工作，這些變化將對麥當(dāng)勞中國下一步的快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

??“吃力”的業(yè)績

??百勝中國是中國*大的連鎖餐飲企業(yè)，旗下?lián)碛锌系禄⒈貏倏汀⑺韶悹枴|方既白以及小肥羊等眾多品牌，涉及的業(yè)態(tài)也很豐富。據(jù)百勝中國二季報顯示，百勝中國二季度新開門店164家，上半年累計增加367家餐廳。截至2018年6月30日，百勝中國已在全國1200多個城市開設(shè)8198家餐廳。

??但值得注意的是，百勝中國雖然擁有多個餐飲品牌及體量龐大的門店，但各個品牌的發(fā)展并不均衡，肯德基在百勝中國中占有**的優(yōu)勢地位，是百勝中國旗下的支柱品牌，緊隨其后的便是近幾年表現(xiàn)并不盡如人意的必勝客，但從此次百勝中國公布的業(yè)績情況來看，百勝中國似乎顯得有些許“吃力”。

??據(jù)百勝中國二季報顯示，報告期內(nèi)，公司總收入為21億美元，同比增長12%。營業(yè)利潤為1.93億美元，同比增長13%。不過，財報顯示，百勝中國旗下門店可持續(xù)發(fā)展力的同店銷售額同比下降1%。其中，肯德基同店銷售額持平，必勝客銷售額下降4%。

??中國食品產(chǎn)業(yè)評論員朱丹蓬在接受北京商報記者采訪時表示，就百勝中國的肯德基而言，其在產(chǎn)品本土化方面的優(yōu)勢更為明顯。這也是肯德基一直在快餐市場占有強勢地位的主要原因。

??但是，目前國內(nèi)快餐市場的競爭已經(jīng)十分激烈，西式快餐把標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品生產(chǎn)流程帶進(jìn)國內(nèi)，并憑借此快速布局國內(nèi)市場，同時也讓國內(nèi)餐飲人意識到標(biāo)準(zhǔn)化對于品牌連鎖發(fā)展的重要性。如今的國內(nèi)餐飲市場早已不是肯德基、麥當(dāng)勞剛進(jìn)入時的狀態(tài)，中式快餐連鎖品牌正在強勢崛起，這些本土品牌正在向西式快餐品牌發(fā)起強有力的沖擊，因此單一的產(chǎn)品本土化難以幫助西式快餐品牌持續(xù)擴大自身的市場優(yōu)勢，團隊的本土化以及策略的本土化將是西式快餐品牌現(xiàn)階段發(fā)展的“剛需”。

??本土化策略

??業(yè)內(nèi)認(rèn)為，西式快餐品牌相繼謀求資本及股權(quán)的本土化，主要是為了實現(xiàn)企業(yè)在國內(nèi)市場發(fā)展的策略本土化。而策略本土化不只是西式快餐的菜單上出現(xiàn)中餐這種餐品的本土化，而是包括了管理團隊、發(fā)展戰(zhàn)略在內(nèi)的全面本土化。根據(jù)中國餐飲市場的發(fā)展趨勢，制定針對中國市場的發(fā)展方案，對于提升西式快餐品牌下一階段在國內(nèi)市場的管理效率，以及企業(yè)本身的競爭力都十分重要。

??去年8月8日，麥當(dāng)勞中國宣布完成與中信、凱雷的交割，中信擁有麥當(dāng)勞中國及香港地區(qū)的20年特許經(jīng)營權(quán)，隨后麥當(dāng)勞如同“開掛”一般，半年內(nèi)與國內(nèi)多家地產(chǎn)商達(dá)成戰(zhàn)略合作，為日后快速復(fù)制開店打下基礎(chǔ)。麥當(dāng)勞中國CEO張家茵曾在一次公開場合直言，股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化賦予麥當(dāng)勞中國更多話語權(quán)以及決策的靈活性，她還舉例道，在交割之前，麥當(dāng)勞中國每一個發(fā)展策略都需要報備麥當(dāng)勞美國總部，這期間的反饋延遲很長，而美國總部對于中國市場并沒有麥當(dāng)勞中國的團隊了解，就會導(dǎo)致很多策略落實效率低。“比如，我們都知道在國內(nèi)市場微信支付、支付寶是很主流的線上支付方式，普及率非常高，但美國總部就會認(rèn)為Apple Pay可能是更優(yōu)選擇，我們需要花費大量的時間就此類問題進(jìn)行溝通，管理半徑過長導(dǎo)致管理效率低下。”

??在*近舉行的巨無霸50周年發(fā)布會上，麥當(dāng)勞中國相關(guān)負(fù)責(zé)人也多次提到，麥當(dāng)勞中國現(xiàn)階段本土化的重點是策略的本土化，制定每一個階段的發(fā)展目標(biāo)，并快速、有效地落實，是*有利于麥當(dāng)勞拓展本土市場的方式。而現(xiàn)階段，麥當(dāng)勞的工作重點就是開店和下沉，因此麥當(dāng)勞在交割完成后便迅速與多家地產(chǎn)商達(dá)成合作，這實際上也是得益于大股東中信帶給麥當(dāng)勞的豐富地產(chǎn)資源。

??朱丹蓬表示，餐飲企業(yè)背后股權(quán)結(jié)構(gòu)的本土化，將直接帶來策略的變化以及背后資源的變化。本土的優(yōu)質(zhì)資源與肯德基、麥當(dāng)勞等品牌結(jié)合將會產(chǎn)生不同的化學(xué)反應(yīng)，這不僅有利于西式快餐品牌本身在國內(nèi)市場的發(fā)展，對于整個中式快餐行業(yè)也將帶來更多利好，為中餐行業(yè)提供新的發(fā)展模板及新的發(fā)展思路。記者 郭詩卉/文 宋媛媛/漫畫