??? 為追求效率，麥當勞把自己的廚房改造成了亨利·福特的“T型車流水線”，為此可能付出的代價是員工在單調重復勞動中喪失熱情

??? 麥家凌(化名)在麥當勞廚房中的煎炸機旁忙于將一批批牛肉餅放入機器——他是廣州市荔灣區一家24小時店的晚班員工，工作時間是從晚上12點到次日早上7點?！胞湲攧趯θ怙灥募逯茣r間有嚴格規定，根據大小從40秒到90秒不等，”麥家凌《環球企業家》說：“這樣做能*大限度保證口感?！?/p>

??? 麥家凌是麥當勞中國耗時3年，投入驚人人力、物力成本的信息化點餐系統“Made For You”(譯成為您而做，后簡稱“MFY”) 系統的直接受益者。在使用該系統之前，員工在牢記麥當勞員工手冊規定之外，還需憑借經驗操作。但MFY系統對所有食品都設置了特定模式，能自動控制烹制時間：比如，薯條炸制時間約為3分鐘，板燒雞腿漢堡的雞肉層需烹制100秒。因為有了MFY系統，麥當勞在烹制過程中的次品率大幅度下降了。

??? 麥當勞這些年在中國所面臨的激烈競爭局面，在全球堪稱****。在全球，麥當勞穩坐快餐業**把交椅。但在中國，金色拱門的優勢被滿頭白發的山德士上校驅趕得蕩然無存：進入中國18年，麥當勞開店數量近1000家，比麥當勞早3年進駐中國的肯德基門店數已經超過2000家。這使得麥當勞(中國)有限公司首席執行官施樂生(Jeffrey Schwartz)不得不想盡辦法對老對手奮起直追：他們將中國近千家餐廳的全套廚房設備更新為MFY；推廣24小時營業模式；和中石化合作開設汽車餐廳“得來速”；在北京和上海試點推出送外賣的“麥樂送”；并且投資8000萬美元成為北京奧運會TOP贊助商，把餐廳開到了奧林匹克公園內。在增加對顧客黏性和單店銷售額的同時，麥當勞通過對廚房的精細化管理大幅度提高了其利潤率和產品質量，這一切使得中國區連續兩年保持銷售收入的兩位數增長。

??? 但經歷過麥當勞傳統廚房模式時代的老員工偶爾會懷念起過去，那是由指示員大聲統計顧客需要漢堡數量的熱火朝天的時期?！澳菚r，(麥當勞)更像個大家庭，”北京市東城區某家麥當勞門店的老員工林誠(化名)對《環球企業家》說：“人們樂于協作，并且為自己是麥當勞的一員深感自豪”。現代化廚房的確減少了出錯率，計算機會安排好點餐和制作指令，但當每個人都被簡化成流水線上的一環時，員工之間的互動和交流也隨之減少。

??? “有時候，(我)會缺乏歸屬感，”林誠說：“長期重復勞動讓人覺得自己像機器。”

??? 這幾乎是任何試圖在組織內部推進**流程管理的企業都會遇到的問題——高精度設備和流水線作業這枚硬幣的另外一面是員工個人的作用和屬性被削弱。在餐飲業，和食物質量同等，甚至更加重要的東西是服務，而員工的積*性和歸屬感則會直接影響服務質量。一位連鎖經營行業的專家指出，像麥當勞、肯德基這樣進入中國近20年后的國際快餐巨頭，都已經進入再塑企業文化期：一方面，它們給中國員工帶來的品牌優越感已經降低；另一方面，近年來中餐連鎖崛起，它們無論在薪資還是上升路徑上，都能為員工提供更多機會。

??? “麥當勞目前的挑戰在于激發員工積*性，”該位專家說：“否則，讓顧客滿意和在(麥當勞)規定的90秒時間內完成任務之間，有時會發生意想不到的沖突。”

??? MFY系統

??? 為了食品安全和口感，麥當勞所有出爐產品都設定了保存期限，如果在期限內沒有售出，就必須丟棄。麥當勞厚厚的員工手冊中明文規定：薯條7分鐘沒有賣出去就要丟棄，而漢堡的“生存周期”是10分鐘。在麥當勞的傳統廚房模式時代，降低食物丟棄造成的損失取決于經理對所做食品的預估是否準確。但在MFY時代，有數據表明，從顧客開始點餐到送出餐點的過程速度提高了5秒，同類成品的損耗率至少降低了70%，除非顧客點單之后取消或者更改訂單，不然，幾乎不會造成因超過成品保存時限而丟棄的情況。