??? 展望未來(lái)白酒業(yè)整合營(yíng)銷(xiāo)大勢(shì)，一邊是壯志滿懷、運(yùn)籌帷幄的強(qiáng)勢(shì)酒業(yè)大佬;一邊是活得不錯(cuò)、還想活得更好的地方白酒品牌，這兩派力量構(gòu)成了行業(yè)的主導(dǎo)力量。*近幾年白酒業(yè)“大佬”們快速發(fā)展以及規(guī)模的迅速擴(kuò)張，同時(shí)帶來(lái)了行業(yè)集中度的提高，白酒業(yè)未來(lái)整合營(yíng)銷(xiāo)，在這種情況下大佬們能否如愿以償，拿下這些白酒地方品牌，完成大業(yè)呢?

　　整合地方品牌的戰(zhàn)略可行性

　　白酒業(yè)大佬們的優(yōu)勢(shì)就是品牌和資本，利用這兩種優(yōu)勢(shì)推進(jìn)行業(yè)集中度的提高并在全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行整合擴(kuò)張是有先天優(yōu)勢(shì)的。若說(shuō)2009年華澤集團(tuán)、維維集團(tuán)等對(duì)一系列白酒企業(yè)或收購(gòu)或控股還只是資本擴(kuò)張的話，那么2010年以五糧液、茅臺(tái)、洋河等為代表的雙重?cái)U(kuò)張，其中不乏有資源要素重組的產(chǎn)業(yè)整合重大行動(dòng)。而位居行業(yè)前20位的其他強(qiáng)龍們也將會(huì)窺視行業(yè)整合形勢(shì)擇機(jī)而動(dòng)。

　　在這種背景下，區(qū)域及地方品牌的生存狀況總體來(lái)看是喜少憂多：喜的是在金融危機(jī)和查禁酒駕雙重打擊下許多企業(yè)沒(méi)有倒下，而且一些地方和省區(qū)性品牌還實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)。在冀、魯豫這些白酒大省，許多省內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌逆勢(shì)上場(chǎng)，如河北的山莊、板城燒、河南的宋河、寶豐、杜康，山東生力源、板倒井、景芝等品牌;憂的是大量無(wú)規(guī)模的中小企業(yè)及品牌被邊緣化，由于失去了市場(chǎng)根基而面臨著生存危機(jī)。估計(jì)全國(guó)六萬(wàn)多家酒廠中這類(lèi)企業(yè)至少占80%以上。從20家大企業(yè)占據(jù)了80%市場(chǎng)規(guī)模的形勢(shì)分析，剩余幾萬(wàn)家企業(yè)要在20%的市場(chǎng)規(guī)模中分得一杯羹，其生存空間必將受到巨大的擠壓!

　　對(duì)于酒業(yè)大佬們來(lái)說(shuō)，通過(guò)資本進(jìn)行整合擴(kuò)張規(guī)模是可行的。地產(chǎn)企業(yè)目前面臨著一系列的問(wèn)題，比如資金不足，產(chǎn)權(quán)體制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品研發(fā)水平低、管理機(jī)制及營(yíng)銷(xiāo)模式落后等等，都是制約其發(fā)展的瓶頸。而在這方面酒業(yè)大佬們恰恰具有不可比擬的優(yōu)勢(shì)。在提高行業(yè)集中度的大勢(shì)下，如果強(qiáng)龍們以此為敲門(mén)磚進(jìn)入?yún)^(qū)域地產(chǎn)市場(chǎng)，通過(guò)收購(gòu)、兼并、控股等手段組建多品牌的企業(yè)集團(tuán)是完全可行的，大量弱勢(shì)的區(qū)域和地產(chǎn)企業(yè)被打垮、被兼并都是不可避免的。當(dāng)白酒地頭蛇不能再為地方經(jīng)濟(jì)做出重要貢獻(xiàn)，而外來(lái)強(qiáng)龍的資本和管理優(yōu)勢(shì)贏得地方政府的青睞時(shí)，地頭蛇就失去了*后一道防線。界外的華澤、維維等資本進(jìn)入白酒市場(chǎng)整合已經(jīng)成功，界內(nèi)的酒業(yè)大佬們整合瓜分市場(chǎng)也將是水到渠成不可逆轉(zhuǎn)的。

?????? 有人認(rèn)為，白酒業(yè)大佬們可以用品牌來(lái)整合區(qū)域及地產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌，糖酒巴巴

　　也許認(rèn)為這不可行。**，這種整合有悖中國(guó)白酒品牌的地緣屬性。在中國(guó)，任何一個(gè)白酒品牌的生存和發(fā)展都與當(dāng)?shù)氐淖匀粭l件和文化傳統(tǒng)密切相關(guān)，尤其是白酒的釀造環(huán)境、文化及歷史幾乎是****的。試想，如果不是這樣茅臺(tái)酒廠早已遍布中國(guó)，其品牌早已是一統(tǒng)天下了。所以在中國(guó)白酒才有了地理標(biāo)志保護(hù)品牌。第二，不同白酒品牌的結(jié)合存在基因抗體。因?yàn)槊總€(gè)品牌都有自己的個(gè)性和文化，這是基因決定的。如果五糧液收購(gòu)或控股杜康，其文化、歷史、工藝、環(huán)境都不相同，那么品牌雜交結(jié)果只能是怪胎。如果硬要品牌共享而基因和價(jià)值觀不同，必將使品牌形象嚴(yán)懲扭曲危及品牌的根基。第三，消滅地產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌代價(jià)很高。強(qiáng)龍們雖然可以通過(guò)企業(yè)兼并重組消滅已被邊緣化的地產(chǎn)品牌，但是用品牌招安來(lái)消滅地產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌必將付出巨大的代價(jià)。因?yàn)橄麥绲禺a(chǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌必須摧毀其在經(jīng)濟(jì)、政治、文化、傳統(tǒng)、情感等方面的地緣性支撐力，這需要強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及持久戰(zhàn)的時(shí)間精力。這條路在中國(guó)白酒界恐怕很難走得通。

　　白酒業(yè)大佬們整合擴(kuò)張謹(jǐn)防陷阱

　　白酒業(yè)大佬們擴(kuò)張*大優(yōu)勢(shì)是品牌張力，但如果這種張力不利用好，很有可能在這方面出大問(wèn)題。所以，糖酒巴巴對(duì)于白酒業(yè)大佬們擴(kuò)張的**忠告就是要謹(jǐn)防品牌超生、遺傳變異。五糧液、郎酒甚至洋河都利用母品牌或主品牌的價(jià)值及形象為眾多的子品牌、副品牌遮蔭庇護(hù)，進(jìn)而再利用這些品牌輸出整合擴(kuò)張異地市場(chǎng)。這期間有過(guò)成功的案例，但也書(shū)寫(xiě)了許多敗筆。從曾經(jīng)的“洋河”泛濫、野“郎”遍地，再到五糧液服務(wù)公司的大量貼牌，都曾經(jīng)對(duì)母品牌造成了嚴(yán)重傷害。這里*根本的問(wèn)題是沒(méi)有嚴(yán)格保護(hù)品牌的DNA，生兒育女過(guò)多過(guò)亂使得遺傳中出現(xiàn)變異。因此，新形勢(shì)下的品牌整合擴(kuò)張不能脫離母品牌的基因，同時(shí)還要嚴(yán)格使用原產(chǎn)地概念。

　　第二，要注意產(chǎn)品線不能過(guò)度下延。近兩年伴隨中高端消費(fèi)升級(jí)低端市場(chǎng)也隨之升級(jí)，出現(xiàn)了低端產(chǎn)品定位空間。但這并不是給高端品牌產(chǎn)品下沿留出的機(jī)會(huì)。產(chǎn)品線的延展同樣要遵循品牌定位和品牌價(jià)值鏈傳導(dǎo)規(guī)律。以汽車(chē)為例，若是寶馬延伸到10萬(wàn)元以下的低檔轎車(chē)，寶馬的尊貴價(jià)值感就徹底失去了，那些開(kāi)寶馬的大款就會(huì)拋棄寶馬轉(zhuǎn)向奔馳或卡迪拉克了。因此，利用高端品牌優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張收購(gòu)?fù)獾仄髽I(yè)進(jìn)而下延產(chǎn)品線占領(lǐng)低端市場(chǎng)的策略實(shí)在是太冒險(xiǎn)了。世界上沒(méi)有哪個(gè)品牌是可以做到主中低市場(chǎng)通吃的。提醒強(qiáng)龍們不要掉進(jìn)產(chǎn)品下延低端的陷阱。

　　另外，就是不要盲目收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。利用高端強(qiáng)勢(shì)品牌兼并收購(gòu)?fù)獾仄髽I(yè)甚至建立聯(lián)合生產(chǎn)基地，可以實(shí)現(xiàn)低成本迅速擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的目標(biāo)，但是要謹(jǐn)防吃得下卻消化不了的滯脹現(xiàn)象。收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不是派幾個(gè)空降兵就能徹底完成企業(yè)改造的，除了資本輸血和體制及機(jī)制再造外，*難的是品牌文化和企業(yè)理念的建立，要徹底對(duì)原企業(yè)員工洗腦不是可以輕易成功的，而洗腦不成就徹底大換血又是不現(xiàn)實(shí)的。在白酒界兼并收購(gòu)一個(gè)企業(yè)容易，要輸出一種理念文化難上加難。這是中國(guó)白酒企業(yè)的地緣性特點(diǎn)決定的。

　　地方區(qū)域白酒品牌對(duì)抗白酒業(yè)大佬的秘笈

　　對(duì)于地方區(qū)域白酒品牌來(lái)說(shuō)，當(dāng)然不只剩下束手就擒的份兒。地方區(qū)域白酒品牌企業(yè)可以選擇的策略會(huì)更多。當(dāng)然，這些策略的*終目標(biāo)是做強(qiáng)品牌，做大企業(yè)，*終升級(jí)至白酒業(yè)大佬之列。

　　具體該采取什么樣的策略呢?**是強(qiáng)化品牌根基。任何一個(gè)地產(chǎn)品牌的根基無(wú)疑是地方情結(jié)。對(duì)地產(chǎn)品牌的偏愛(ài)其中包含著復(fù)雜的因素，有文化欣賞、消費(fèi)習(xí)慣、人脈關(guān)系、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政績(jī)需要要、地方榮耀等等。所以，地產(chǎn)品牌只有在這些方面不斷地、精心地經(jīng)營(yíng)自己，為地方經(jīng)濟(jì)和文化的繁榮做出**的貢獻(xiàn)，才能使自己根深葉茂，當(dāng)外來(lái)強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)攻時(shí)才能做到峁然不動(dòng)。其次要鞏固市場(chǎng)壁壘。阻擋外來(lái)品牌*好的壁壘就是構(gòu)筑銅墻鐵壁的渠道和終端。任何一個(gè)外來(lái)品牌進(jìn)入新的市場(chǎng)必然從渠道和終端進(jìn)行突破。因此，地產(chǎn)品牌要充分利用地緣優(yōu)勢(shì)建立分品種、分渠道的扁平化的直分銷(xiāo)模式;對(duì)于核心終端一定要直銷(xiāo)掌控，集中資源打造堡壘店;對(duì)于團(tuán)購(gòu)大客戶如政府和大企業(yè)，要不惜代價(jià)建立穩(wěn)定的客情關(guān)系;對(duì)于消費(fèi)者更要不斷展開(kāi)情感營(yíng)銷(xiāo)，維護(hù)人脈關(guān)系，強(qiáng)化消費(fèi)者的品牌歸屬感。

　　第三，可以考慮要加速橫向整合。就實(shí)力而言，諸多地產(chǎn)小品牌是無(wú)法抵檔外來(lái)強(qiáng)勢(shì)品牌在本地?cái)U(kuò)張的。因此，地頭蛇們務(wù)必認(rèn)清形勢(shì)轉(zhuǎn)變思路，要搶在強(qiáng)龍下手之前，把各自為政的窩里斗轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的優(yōu)化組合。可以組建鑫品牌的地方白酒企業(yè)集團(tuán)，以協(xié)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)策略及重大行動(dòng)來(lái)對(duì)付外來(lái)品牌，或以地產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌收購(gòu)兼并部分企業(yè)及品牌來(lái)組建強(qiáng)勢(shì)品牌控股的股份制企業(yè)。在這方面市場(chǎng)行為與政府強(qiáng)導(dǎo)同等重要，因?yàn)閱慰科髽I(yè)是很難快速完成這種整合的。

　　糖酒巴巴觀點(diǎn):展望未來(lái)五年，白酒行業(yè)整合是大勢(shì)所趨，酒業(yè)大佬對(duì)地方區(qū)域白酒品牌對(duì)陣將更加激烈，但是雙方各有千秋，對(duì)陣的結(jié)果將會(huì)是中國(guó)白酒行業(yè)呈現(xiàn)出二元化的品牌集中規(guī)律：一方面強(qiáng)龍們依造資本和品牌擴(kuò)張占據(jù)80%的市場(chǎng)規(guī)模，消滅一大批區(qū)域和地方弱勢(shì)品牌，涌現(xiàn)出十幾個(gè)超百億的巨無(wú)霸品牌;另一方面地頭蛇們也將順應(yīng)形勢(shì)利用其品牌和地緣優(yōu)勢(shì)兼并或控股一批地產(chǎn)企業(yè)，涌現(xiàn)出一批10億規(guī)模以上的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌。除此之外，其他被邊緣化的品牌都獎(jiǎng)在整合的大趨勢(shì)中逐漸退出白酒市場(chǎng)。