匹克作為一家中國**的體育用品品牌企業，一直在探索銷售和營銷手段的變革和創新。面對電子商務發展，匹克制定規范化的網上商店銷售原則，建立了自己的官方網上商城。今年希望通過一種O2O的銷售模式，做到網絡下單，實體店配送的一體化銷售體系。

　　O2O（Online to offline），隨著2010年前后團購在中國的興起，O2O概念也從此開始越來越熱。經過了2013年的預熱，2014年似乎呈現爆發之勢。隨著嘀嘀打車、微信支付的出現，讓我們更加深刻的發現O2O將會更深刻影響人們的生活。

　　其實，中國O2O模式的萌芽是從攜程網、大眾點評網及趕集網等本地生活消費平臺開始的，也嘗到了甜頭，證明了線上與線下結合能產生巨大商業能量。作為迄今為止zui為“接地氣”的一種互聯網商業模式，對于許多傳統企業來說，一切才剛剛開始。做電商的傳統企業也希望能從被認為是下一個萬億級市場中分到一杯羹。

　　O2O核心價值

　　匹克CIO賓壽成在接受我們BNET商學院采訪時表示，盡管O2O的現狀說得很熱，但目前來看，國內能把O2O做得好一點，或是已經做出模樣的還是很少。可以說，國內的O2O模式還沒有一個真正意義上的成功案例。

　　盡管現在很多媒體和互聯網圈內人士都在說O2O，但什么才是真正的O2O？在賓壽成看來，O2O本身內容很豐富，不同的行業和企業對O2O也都有著各自不同的理解。“在我們匹克的O2O理念中，O2O只是一個名字而已。所包含的要素有線上和線下，我們單獨把線下作為一個整體，再把線上串起來形成一個更大的整體。從消費者這一端來講，如何把品牌所有的資源（服務、資源、價格、產品、商品、庫存）打造成一個整體，對消費者進行統一的輸出服務。事實上，在中國有很多品牌對消費者的服務輸出是不統一的。比如說，一個消費者購買同樣品牌的東西，他到A店買的東西，如果有質量問題，拿到B店去退換就行不通，B店就不認可。”

　　賓壽成表示：“從匹克的現狀來看，如何把線上和線下打通，如何解決線上和線下沖突的問題是首要解決的問題，其核心價值更多是對內。如果從長期的角度來講，如何對消費者輸出達到統一化，品牌的一致性是我們后續的**目標和價值。”

　　O2O目前發展的瓶頸

　　賓壽成從三個維度對O2O目前發展的瓶頸做了分析：“**，大部分企業沒有真正理解O2O是什么，畢竟O2O涉及的范圍比較大。事實上，中國的傳統企業做O2O基本上需要老板出面，這就需要他自己去理解并給予大力支持，但這正是一個難題，因為對于他們來說，真正地理解并消化O2O的確有一些困難。而且在企業內部中也沒有多少人能把O2O想清楚。

　　其次，企業信息化本身的基礎很關鍵。其實，O2O對企業內部信息化的要求很高，需要企業本身的信息化具有一定基礎，基礎不是一時半伙就能搞好的，需要很長時間的沉淀。盡管目前中國的大多數企業都做了很多年的企業信息化建設，但相對來說大部分企業基礎還很薄弱，這與信息化的深度、廣度、可控度有關。

　　比如說，我們要用商品庫存共享，就需要有零售門店所有的商品數據和庫存數據，否則無法做定量分發。我們要做O2O很重要的一個環節就是實體門店的POS，零售的收銀系統需要有自己的控制權。有很多企業原來在做信息化的時候都是用的第三方標準的產品，自己改不了源碼。

　　第三，品牌商、分銷商、零售商三者之間矛盾比較大，利益如何分配是一個很大的瓶頸。但實際上，從我和代理商的溝通情況來講，只要總部不和客戶奪利，分成模式清晰且透明，問題就不大。“

　　不通過O2O去賺錢

　　賓壽成坦言，匹克目前還沒有真正開始做O2O，但從年初開始已經開始準備做O2O，現階段處于開發階段，尚未開始真正做O2O.“對于匹克來講，我們設計的O2O模式只是一個在原有的經營模式上的疊加，或是延伸。我們O2O本身不需要盈利，只要能夠持平，把成本打進去就可以了。我們在O2O模式里設計了一些利益分成的模式，但我們的目的不是想通過O2O來賺錢，而是希望通過O2O模式能夠解決內外矛盾，讓現有的渠道去支撐他們更好地去提升業績。”

　　據賓壽成介紹，在匹克的設計模式里，并沒有特意把線上線下產品做差異化，而是線上線下產品相同。但并不排除以后會根據產品本身做一些差異化。比如說，帕克一代在實體店的產品有三個配色就夠了，但可以在這個基礎之上再增加幾個配色，這些配色原則上就不發實體店來，但實體店可以賣這些它沒有貨的產品。只是款式相同，配色不同。另外，有些局部的款也不會發在線下，因為有些款只針對窄眾消費體，一旦發到線下貨一分散后就會形成庫存。

　　賓壽成指出，有些品牌做線上線下產品差異化時，是特意做了一款線上的貨，線上的貨和線下的貨是沒有關系的，為什么會這么做？“從目前來看，在我們這個行業里，絕大部分的電子商務跟線下都沒有關系，并未形成聯動，由此看來，這么做的原因就好像是不得不走的一步棋。當我們自己做了O2O以后，我們線上和線下及各方面都聯動了，形成一個整體后就沒必要再做線上和線下的產品差異化了。”

　　從匹克目前設計的O2O模式來看，盡管還沒有開始運轉，但看的出，賓壽成信心滿滿。用他的話來說，至少在目前來看是比較全面的，將訂單、價格、利益、庫存商品、服務、會員及標準進行七大整合。賓壽成坦言：“我們該考慮的方面都考慮進去了，但萬事都有考慮不全之處，當真正開始運行的時候，我相信一定會有很多微調的地方。從匹克自身實際情況來看，目前還沒有那么大的實力對O2O進行很大的投入。對于未來的實際運轉，我們也只能摸著石頭過河，逐步去完善。但至少有一點，我們希望通過O2O模式運轉后，能夠達到一個zui高的境界目標——能夠應對未來零售端十多年的變化。”

　　時至今日，已經沒多少企業會去質疑O2O對傳統企業的價值和意義，更多的是積*的擁抱和探索，甚至將它提到與線下同等重要的地位進行線上線下一體化戰略布局。對于傳統零售商轉型O2O，賓壽成建議，O2O說大很大，說小也可以很小，傳統零售商轉型O2O，企業要先有一個頂層設計和框架，先想清楚這個事情，不要盲目去跟風。

　　作為匹克自身來講，今年的目標是先把020體系給建立起來，運轉起來，爭取在全國落地6-7個分銷商。在全國落地于所有的實體店將是明年的目標。