在營銷的王國里，曾經(jīng)的“渠道為王”、“決勝終端”已不再完全適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的加盟代理、連鎖專賣等無往不勝的營銷手段，也讓企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中“疲于應(yīng)對(duì)”。渠道變革，是否要變，將如何變？面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)，鞋業(yè)零售模式思維是否也要國際化？于是業(yè)內(nèi)人士齊聲吶喊：鞋業(yè)戰(zhàn)略營銷、模式制勝時(shí)代已經(jīng)到來。

肯德基+沃爾瑪=鞋業(yè)超市+連鎖專賣

156 0190 2607年1月8日，奧康集團(tuán)推行連鎖專賣模式的**家專賣店上塘專賣店開業(yè)，這是中國皮鞋業(yè)**專賣店，由此**了中國皮鞋業(yè)的營銷模式首次變革，這**載入中國鞋業(yè)發(fā)展史冊(cè)。之后，中國鞋業(yè)專賣店猶如“肯德基”，迅速遍布全國各地大街小巷，截至目前奧康在全國開出3000多家專賣店。

當(dāng)時(shí)間來到2008年，中國鞋業(yè)連鎖專賣也悄然走過了20年。同樣這一年對(duì)中國鞋業(yè)來講也將是*不平常的一年：伴隨企業(yè)上市融資大舉實(shí)施兼并計(jì)劃、反傾銷加劇、新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施企業(yè)勞動(dòng)力的成本上升，中國鞋業(yè)低成本制造的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在，零售終端的利潤(rùn)空間也越來越小。“銷量增加，利潤(rùn)減少！”不少企業(yè)發(fā)出如此嘆息。當(dāng)鞋業(yè)再一次來到了新的節(jié)點(diǎn)，是坐以待斃還是贏在轉(zhuǎn)折？

2008年3月20日中國*大民營制鞋企業(yè)、北京2008奧運(yùn)會(huì)皮具產(chǎn)品供應(yīng)商奧康集團(tuán)在廣東東莞舉行一場(chǎng)“泛珠三角區(qū)域大型招商洽談會(huì)”。這次招商會(huì)無疑也是向業(yè)界發(fā)出的一個(gè)信號(hào)：唯有創(chuàng)新變革營銷模式，方能立于不敗。當(dāng)天來自珠三角區(qū)域200余名代理商共同見證奧康集團(tuán)**中國鞋業(yè)營銷模式的又一次變革。

“在市場(chǎng)上成功的只有兩種人：**半步的和落后半步的。”談及此次營銷模式的變革，奧康集團(tuán)副總裁王振權(quán)概括了兩個(gè)模式：“1+N”模式和“零風(fēng)險(xiǎn)”代理模式。

“1+N”模式的意思即“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，“N”代表多店。“形象點(diǎn)說就是‘沃爾瑪+肯德基’模式。”王振權(quán)如此形象比喻令人耳目一新。而“零風(fēng)險(xiǎn)”代理就是采取“保底提成+業(yè)務(wù)提成”的方式保證讓代理商不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。代理商主要負(fù)責(zé)店面租賃、維護(hù)當(dāng)?shù)毓碴P(guān)系，其余的均由企業(yè)負(fù)責(zé)完成和費(fèi)用承擔(dān)。

而之前，奧康已經(jīng)嘗到鞋業(yè)零售超市的甜頭。2007年奧康集團(tuán)位于山東菏澤的全國*大鞋店開業(yè)，經(jīng)營面積達(dá)2300平方米，生意一直紅火。今年2月23日，溫州地區(qū)*大的鞋類專賣店——奧康黎明名品空間鞋店試營業(yè)，該店經(jīng)營面積1000多平方米，奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥、萬利威德5個(gè)鞋類品牌產(chǎn)品和奧康皮具悉數(shù)亮相同一店內(nèi)，引起業(yè)界轟動(dòng)。

“現(xiàn)在比拼的就是規(guī)范化管理、終端掌控力和整合資源的能力，王振滔在多個(gè)場(chǎng)合表示。實(shí)際上，這正是奧康轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)戰(zhàn)的三大步策略。而“沃爾瑪+肯德基”式的營銷模式就是充分整合資源，走的是“鞋業(yè)超市+連鎖專賣”路子，這也正符合王振滔的經(jīng)營思路。

1+N將**鞋業(yè)營銷新變革

“鞋業(yè)超市的興起意味著企業(yè)整合市場(chǎng)的時(shí)代開始向市場(chǎng)整合企業(yè)的趨勢(shì)轉(zhuǎn)變。”奧康集團(tuán)總裁王振滔，這位**中國鞋業(yè)營銷四次變革的策劃營銷大師，面對(duì)鞋業(yè)新形勢(shì)高瞻遠(yuǎn)矚，“因出口受限、匯率下調(diào)、人民幣上漲等因素，08年將是鞋業(yè)內(nèi)銷大戰(zhàn)的一年，銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。”

此前，有媒體撰文將奧康10余年的營銷史劃分為四個(gè)階段：**階段是批發(fā)制，屬于粗放的產(chǎn)銷分離階段；第二階段是廠商聯(lián)營制；第三階段是特許經(jīng)營制，導(dǎo)入連鎖專賣；第四階段是多品牌經(jīng)營制。實(shí)際上這四個(gè)階段也是整個(gè)中國鞋業(yè)營銷發(fā)展史的四個(gè)重要階段。

不過，對(duì)于奧康而言，“1+N”復(fù)合型渠道雖然將成為重要策略，但起著決定意義的還是連鎖模式。回顧奧康近20年的營銷史，毫無疑問，第三階段的連鎖專賣舉足輕重。王振滔表示。

但事實(shí)上由于連鎖專賣簡(jiǎn)單化和可復(fù)制性不過，奧康連鎖的成功迅速被同行所復(fù)制，“簡(jiǎn)直一夜之間，各種連鎖專賣店滿街都是”，業(yè)內(nèi)人士回顧道。2000年起，一些大品牌也從商場(chǎng)轉(zhuǎn)型到連鎖專賣，一些三四線品牌也是紛紛上馬。

鞋業(yè)在快速擴(kuò)張的同時(shí)也面臨著這樣一個(gè)難題，那就是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重以及產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小，銷售通路也日益模式化。眾多二三線品牌企業(yè)在沒有認(rèn)真理性科學(xué)地研究企業(yè)自身，就盲目跟風(fēng)效仿**企業(yè)的做法，從而導(dǎo)致二三線品牌盈利能力普遍低下，甚至虧損，有的品牌不得不退出市場(chǎng)。

“連鎖專賣的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在。”鞋業(yè)營銷內(nèi)部人士如此感慨。

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以前一般鞋服業(yè)專賣店能開到400多平方就算大店了，但*近“開大店”之風(fēng)悄然興起。美特斯邦威*近在昆明開店面積達(dá)到1600平方米，北京的ZARA店面積達(dá)到1700平方米。

“開‘沃爾瑪’式的大店，對(duì)資金實(shí)力和豐富的產(chǎn)品線有著更高的要求，一般小企業(yè)很難跟風(fēng)，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”王振權(quán)認(rèn)為，“多品牌的大店可以*大限度地壓縮產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，很容易打造成品牌流水線”。

因此，種種瓶頸交集之下，轉(zhuǎn)型已是勢(shì)在必行。也有專家直言：未來幾年將是中國鞋業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期，如不順利轉(zhuǎn)型，將會(huì)被市場(chǎng)無情淘汰。

營銷思維國際化

談及國際化，有專家認(rèn)為，企業(yè)的國際化不一定體現(xiàn)在產(chǎn)品走出**，或者企業(yè)到國外設(shè)廠，更重要的是企業(yè)經(jīng)營的思維和模式要緊跟國際發(fā)展潮流。

“‘肯德基’進(jìn)入中國引起連鎖專賣的潮流，‘沃爾瑪’的成功引起大型倉儲(chǔ)超市的風(fēng)行，雖然行業(yè)不同，但思想是相通的。”一直以創(chuàng)新和**享譽(yù)業(yè)界的王振滔，在中國鞋業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)，又一次站到了領(lǐng)軍者的席位。

之前，奧康正式收購了意大利萬利維德的全球經(jīng)營權(quán)，并稱這是全面收購的**步。

同樣，另一鞋業(yè)品牌內(nèi)部人士也表示，正在洽談海外收購品牌事宜。行業(yè)內(nèi)的許多企業(yè)都在做這件事情。
“我們并不是缺這些品牌的產(chǎn)品技術(shù)，因?yàn)槲覀冇猩a(chǎn)能力和成本優(yōu)勢(shì)，我們需要其高端的品牌形象。”一位鞋企業(yè)人士表示。

“今后我們計(jì)劃收購更多的海外品牌，讓我們的‘沃爾瑪’鞋業(yè)超市成為制造世界鞋業(yè)品牌的加工廠。”對(duì)未來中國鞋業(yè)的發(fā)展王振滔思有著清晰的思路。