市場(chǎng)，正在倒逼四川鞋企轉(zhuǎn)型升級(jí)。

從本月起，歐盟正式取消對(duì)我國(guó)鞋企征收16.5%的高額反傾銷稅。市場(chǎng)大門看似打開了，潛在的卻是在知識(shí)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面更嚴(yán)格的審查。

人力成本上升，原料價(jià)格上漲……川鞋的成本優(yōu)勢(shì)受到明顯削弱，企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)壓力增大。

產(chǎn)業(yè)升級(jí)，未來5年成都將出現(xiàn)產(chǎn)值超過十億、甚至是百億大鞋廠，小鞋廠的處境將更加艱難。

金融危機(jī)、俄羅斯切爾基佐夫斯基大市場(chǎng)關(guān)閉風(fēng)波、還有此起彼伏的反傾銷案……在一場(chǎng)場(chǎng)市場(chǎng)“保衛(wèi)戰(zhàn)”中，一些成都小鞋廠因轉(zhuǎn)型不成功而退出歷史舞臺(tái)，一些鞋企卻因?yàn)檗D(zhuǎn)型而活得更好。

成都高趙欣民鞋業(yè)有限公司的選擇，即是眾多四川中小鞋企艱難轉(zhuǎn)型的縮影。

“4月2日一期投入使用，今年產(chǎn)能可以翻兩番。”說這話的是趙志虎，高趙欣民鞋業(yè)有限公司的董事長(zhǎng)，簇橋雙鳳村名人。

他有名，不僅因?yàn)槠髽I(yè)是該村重點(diǎn)招商引資企業(yè)，更因?yàn)樗麎颉昂荨保簽榱宿D(zhuǎn)型，去年換掉了8成工人，還將自己持有的公司股份稀釋給管理層。

兩度受創(chuàng) 重覓市場(chǎng)大門

高趙欣民鞋業(yè)在2007年成功注冊(cè)。經(jīng)過一年苦心經(jīng)營(yíng),公司規(guī)模擴(kuò)至200人，手中訂單俄羅斯和歐盟對(duì)半開。

此時(shí)，歐盟反傾銷案漸進(jìn)高潮。2008年，不堪重負(fù)的客商將1000萬元人民幣訂單轉(zhuǎn)給了出價(jià)更低的溫州同行。高趙欣民鞋業(yè)僅靠一些零星小訂單勉強(qiáng)度日。

為力挽狂瀾，趙志虎準(zhǔn)備將重心轉(zhuǎn)向俄羅斯。

但是，長(zhǎng)期過度依賴北京、新疆等傳統(tǒng)邊貿(mào)口岸的中間商渠道走邊貿(mào)的方式，缺乏自有穩(wěn)固的客戶資源，為成都鞋業(yè)在俄發(fā)展埋下隱患。2009年，俄羅斯政府拿切爾基佐夫斯基大市場(chǎng)“開刀”，切斷了華商在俄“灰色清關(guān)”之路，致使成都女鞋出口一度停滯，也徹底破碎了趙在俄羅斯的發(fā)財(cái)夢(mèng)。

兩度受創(chuàng)，痛定思痛。趙志虎鎖定發(fā)展更成熟的歐美市場(chǎng)，重新尋覓機(jī)會(huì)大門。

推倒重來 生產(chǎn)方式發(fā)生變化

2009年，趙志虎遇上梁定文，一位從事鞋業(yè)20余年的上海人。

兩人徹夜長(zhǎng)談，找出了癥結(jié)：手工作業(yè)，工人工資比流水線生產(chǎn)高出15%-18%；人工管理，原材料損耗多出3%。綜合下來，成本比溫商高20%。做鞋利潤(rùn)只有幾個(gè)百分點(diǎn)，一味壓低價(jià)格只是自尋死路。

路只有一條：生產(chǎn)方式推倒重來。即將手工作業(yè)換成流水線生產(chǎn)，通過制定標(biāo)準(zhǔn)控制質(zhì)量。

決策宣布后，矛盾產(chǎn)生了。許多老制鞋人不會(huì)使用機(jī)器，散漫的習(xí)慣也不適應(yīng)流水線作業(yè)方式。去年9月引入3條流水線后，200多個(gè)工人有8成消*怠工，甚至另謀高就。

以壯士斷腕的勇氣堅(jiān)決進(jìn)行改革。趙志虎并沒有挽留出走的工人，而是在村委會(huì)的支持下重新招工培訓(xùn)。一個(gè)月后，流水線正常運(yùn)行。隨著訂單的日漸飽和與科學(xué)管理，新的生產(chǎn)線為公司解放了生產(chǎn)力。

同舟共濟(jì) 家族管理變公司治理

要成就事業(yè)，一個(gè)人的力量不夠。2008年，稀釋股權(quán)的想法開始在趙志虎心頭萌芽。

這念頭卻“漂浮”了三年。作為家族企業(yè)的“獨(dú)裁者”，這樣的“犧牲”，一時(shí)半會(huì)接受不了；但未雨綢繆，他心里又希望“帶著兄弟打天下”。就在這三年的市場(chǎng)沉浮中，許多小鞋廠因轉(zhuǎn)型不成功而永遠(yuǎn)告別鞋業(yè)舞臺(tái)。

梁定文看出了他的焦慮。2010年11月，兩人再次促膝相談。梁一語擊中其要害：若員工沒有同舟共濟(jì)的欲望，事業(yè)的生命力能持續(xù)多久？

趙志虎終于做出了這個(gè)艱難的決定：將獨(dú)享的股份稀釋給管理層，將家族管理變?yōu)楣净卫怼Ｒ粋€(gè)月后，他手中的股份從****降為55%，現(xiàn)在是43%。“到2013年，我的股權(quán)將不超過15%，爭(zhēng)取讓公司所有員工都成股東。”

如今，國(guó)內(nèi)外同行正以低價(jià)策略開展“肉搏戰(zhàn)”。而完成了生產(chǎn)方式和公司架構(gòu)轉(zhuǎn)型的高趙欣民鞋業(yè)，生產(chǎn)成本因此比同行低了4%-6%。

歐盟對(duì)進(jìn)口鞋檢驗(yàn)工序多達(dá)幾十道，高趙欣民鞋業(yè)的股東們對(duì)管理可謂精益求精：對(duì)每一批款式都有嚴(yán)格的質(zhì)量和用料標(biāo)準(zhǔn)，以*低的成本、*好的產(chǎn)品制勝。讓人稱奇的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理層的薪水雖然低于同行，卻常常出現(xiàn)一個(gè)人搶著做兩個(gè)人工作的情況。大伙心頭都有一桿秤：公司業(yè)績(jī)好了，個(gè)人年底分紅也會(huì)多起來。

效益來了。“預(yù)計(jì)今年訂單量將達(dá)80萬-100萬雙，貨值達(dá)6000萬元人民幣，比去年多出兩倍。”此時(shí)，趙志虎覺得前路終于柳暗花明：過往的痛苦和付出，都值