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東莞鞋企奮馬奔蹄覓突圍策

作者：百檢網(wǎng) 時(shí)間：2022-02-11 來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)

東莞鞋企奮馬奔蹄覓突圍策

一次精確的對(duì)表，一次羅盤的修正，已經(jīng)迫在眉睫。鎖定目標(biāo)，修正羅盤，之后便是匹配相應(yīng)的動(dòng)力。對(duì)于正遭遇種種挑戰(zhàn)的鞋企來(lái)說(shuō)，覓策突圍是眼前*緊要的事。

在全球制鞋業(yè)的版圖中，中國(guó)是*強(qiáng)勢(shì)的大軍團(tuán)，在2010年全球年產(chǎn)鞋量200億雙的份額中，中國(guó)便占了65％，年產(chǎn)156 0190 2607億雙鞋。不過(guò)，中國(guó)制鞋大軍發(fā)現(xiàn)好日子漸漸消失了。

“在這兩個(gè)星期里，每個(gè)北京人都成為一臺(tái)全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的吸塵器，當(dāng)然，現(xiàn)在不僅僅是北京上空大霧彌漫，整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)包括世界鞋業(yè)也是如此。”12月8日，在東莞厚街舉行的第三屆（2011）世界鞋業(yè)發(fā)展論壇現(xiàn)場(chǎng)，主持人開場(chǎng)的這一個(gè)比喻，映襯出不少參會(huì)鞋企企業(yè)主的困惑與不安。

2008年金融危機(jī)期間，面對(duì)原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本增加、人民幣升值等各種不利因素的制約，眾多外向型鞋業(yè)在要不要轉(zhuǎn)型之間掙扎。時(shí)至今日，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)低迷，歐債危機(jī)、華爾街危機(jī)陰霾不散，對(duì)外依存度高的中國(guó)制鞋業(yè)正在經(jīng)歷市場(chǎng)萎縮、訂單下滑、匯率堅(jiān)挺、成本攀升、結(jié)構(gòu)調(diào)整難等挑戰(zhàn)的考驗(yàn)，鞋企目前*緊迫的問(wèn)題已不是“要不要轉(zhuǎn)”，而是“如何轉(zhuǎn)”。

“對(duì)于東莞企業(yè)來(lái)說(shuō)，在目前的轉(zhuǎn)型升級(jí)階段，*重要的是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，量體裁衣、對(duì)癥下藥，找到*適合自身發(fā)展的轉(zhuǎn)型方式。”對(duì)于如何轉(zhuǎn)，國(guó)際皮業(yè)貿(mào)易協(xié)會(huì)主席、中國(guó)皮革協(xié)會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)張淑華給出了這樣的答案。

梯度轉(zhuǎn)移及訂單轉(zhuǎn)移

對(duì)東莞外向型鞋企而言，轉(zhuǎn)移是應(yīng)對(duì)內(nèi)外夾困的方法之一。這里的轉(zhuǎn)移有兩層含義，一個(gè)是進(jìn)行梯度轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)向勞動(dòng)力更廉價(jià)、政府扶持政策更好的國(guó)內(nèi)中西部地區(qū)，或者是越南、印度、埃塞俄比亞等國(guó)家。另一個(gè)含義是指訂單從依賴外單部分轉(zhuǎn)向內(nèi)單，為百麗、奧康等國(guó)內(nèi)鞋企大鱷代工。

在華堅(jiān)集團(tuán)的東莞工廠里，工人有條不紊地在各自的崗位上工作，這不是他們*忙的時(shí)期，因?yàn)闅W美經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷，這家被業(yè)界稱為“鞋業(yè)富士康”的中國(guó)*大女鞋制造商訂單也受到了影向。不過(guò)，對(duì)于華堅(jiān)這種為國(guó)內(nèi)外知名品牌生產(chǎn)鞋子的大中型鞋廠來(lái)說(shuō)，當(dāng)前的市場(chǎng)不景氣沒(méi)有帶來(lái)太大的壓力。

壓力更大的是小廠，東莞的萬(wàn)里鞋廠、和成鞋廠、雙桅鞋廠等支撐不住而倒閉。業(yè)內(nèi)人士分析，迫使一些中小企業(yè)主關(guān)閉鞋廠的原因有幾個(gè)：全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，市場(chǎng)份額嚴(yán)重萎縮；客戶拖延貨款，原材料供應(yīng)商又緊緊逼迫導(dǎo)致資金鏈斷裂；成本高漲無(wú)利可圖而自動(dòng)退出。

以原材料價(jià)格為例，福聚皮革有限公司銷售總監(jiān)李君玲告訴記者，從2010年至今，他們所采購(gòu)的牛皮和羊皮原材料價(jià)格上漲了30％－50％，他們不得不通過(guò)對(duì)制鞋廠商提價(jià)來(lái)轉(zhuǎn)移成本。華堅(jiān)是他們的客戶之一，其采購(gòu)量占了他們整個(gè)業(yè)務(wù)的10％左右。對(duì)于這種大客戶，他們會(huì)給予一定的優(yōu)惠，提價(jià)的幅度不可能太大。

“由于我們定位于中高檔，可供客戶選擇的品種多，今年10月、11月的銷售額還逆勢(shì)增長(zhǎng)了30％，但受原材料價(jià)格上漲影響，利潤(rùn)卻不如往日。”李君玲說(shuō)，對(duì)于提價(jià)，大部分客戶叫苦連天。

另一個(gè)讓企業(yè)主頭疼的是人力成本上升，商務(wù)部研究員金柏松調(diào)查發(fā)現(xiàn)，東莞的純代工制鞋企業(yè)，人工成本占80%左右，高端制鞋企業(yè)的人工成本占18%。中國(guó)勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)也正在逐步減弱。中國(guó)皮革協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，去年中國(guó)勞動(dòng)力成本是1.3－1.5美元/小時(shí)，而印度是0.65美元/小時(shí)，越南是0.48美元/小時(shí)。

面對(duì)珠三角日漸高漲的經(jīng)營(yíng)成本，鞋企突圍的方法之一就是轉(zhuǎn)移。

早在2002年，華堅(jiān)集團(tuán)董事長(zhǎng)張華榮就將部分工廠搬到贛州，那里有更廉價(jià)的勞動(dòng)力以及更好的扶持政策。

*近他又將目光投向了非洲的埃塞俄比亞。張華榮認(rèn)為，要做全球OEM，在國(guó)內(nèi)有自己的生產(chǎn)基地、品牌孵化中心還是不夠的，應(yīng)該在其他國(guó)家尋找新的、更低成本的生產(chǎn)基地。在他看來(lái)，埃塞俄比亞是華堅(jiān)全球OEM的一個(gè)制造戰(zhàn)略基地。

“埃塞俄比亞政府很重視這次的合作投資，我們之前組織考察團(tuán)到埃塞俄比亞也得到了（埃塞俄比亞）總理的親自接待。現(xiàn)在的非洲（市場(chǎng)）就像30年前的中國(guó)，我們到當(dāng)?shù)睾笥幸环N當(dāng)年臺(tái)資廠、港資廠到中國(guó)大陸投資時(shí)的感覺(jué)。”張華堅(jiān)說(shuō)，當(dāng)年港臺(tái)企業(yè)到中國(guó)大陸投資都是小小的，經(jīng)過(guò)二三十年的發(fā)展現(xiàn)在變成了巨型企業(yè)。現(xiàn)在在中國(guó)大陸，要以這種規(guī)模神速發(fā)展的機(jī)會(huì)幾乎沒(méi)有了，只能在保持規(guī)模或經(jīng)營(yíng)價(jià)值上提升，但現(xiàn)在在埃塞俄比亞卻還有很大的機(jī)會(huì)。埃塞俄比亞有豐富的原材料和勞動(dòng)力資源，對(duì)企業(yè)來(lái)講也是商機(jī)。

當(dāng)然，企業(yè)轉(zhuǎn)移面臨的問(wèn)題也不少。從中國(guó)東部遷至中西部，面臨物流成本大、原材料和加工配套不完善等局面。對(duì)張華榮而言，去埃塞俄比亞投資，還意味著要承擔(dān)與埃塞俄比亞政府改革開放發(fā)展需努力籌建的各種社會(huì)服務(wù)的責(zé)任。

“埃塞俄比亞各方面條件都不是很好，沒(méi)有豐富的地下資源，交通不完善，只有大片的土地，只有沒(méi)有工業(yè)意識(shí)的8000萬(wàn)人口。”張華榮說(shuō)，這些都不是問(wèn)題，關(guān)鍵是政府發(fā)展的決心及招商引資的政策及硬件。他們也會(huì)用中國(guó)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)為鑒，去幫助推動(dòng)埃塞俄比亞的發(fā)展。

對(duì)于訂單從國(guó)外部分轉(zhuǎn)移至國(guó)內(nèi)，張淑華將之稱為“騎馬找馬”。在她看來(lái)，百麗、奧康等國(guó)內(nèi)品牌，未來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)必定是變成像耐克、阿迪達(dá)斯那樣的品牌運(yùn)營(yíng)商，專注于研發(fā)設(shè)計(jì)與品牌運(yùn)營(yíng)而將制造環(huán)節(jié)外包出來(lái)，不具備自建品牌、運(yùn)營(yíng)品牌能力的OEM制造商可以承接這部分的訂單過(guò)渡。

量體裁衣式轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型升級(jí)是鞋業(yè)的主趨勢(shì)，也是必然趨勢(shì)。

張華榮說(shuō)，將工廠搬到贛州，不叫轉(zhuǎn)型，叫梯度轉(zhuǎn)型。不做鞋做電子也不叫轉(zhuǎn)型，叫轉(zhuǎn)業(yè)。

在他看來(lái)，轉(zhuǎn)型需要企業(yè)、員工、政府共同進(jìn)行。企業(yè)要由原來(lái)傳統(tǒng)的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化、信息化、精益化管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，這才是轉(zhuǎn)型的根本；員工則要從被動(dòng)地工作、打工者的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛新殬I(yè)使命感、熱愛自己的事業(yè)；國(guó)家在考核地方官員時(shí)，也要增加企業(yè)員工穩(wěn)定情況、幸福指數(shù)、工作效率等指標(biāo)。

張淑華則指出，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況去轉(zhuǎn)型，不要盲目地人家做什么就跟著做什么，如果覺(jué)得自己有能力做品牌，就可以嘗試做品牌，如果沒(méi)有這個(gè)能力，就應(yīng)該想辦法將OEM精益化提高附加值，具備這個(gè)條件的話還可以做ODM，自己找訂單。

張華榮給華堅(jiān)設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)型路徑是：從OEM到ODM，再到OBM。其戰(zhàn)略目標(biāo)是，**，以贛州為世界鞋業(yè)生產(chǎn)基地，同時(shí)發(fā)展非洲埃塞俄比亞的生產(chǎn)基地，做全球*好的OEM生產(chǎn)企業(yè)；第二是做好ODM，以東莞世界鞋業(yè)總部基地為基礎(chǔ)，發(fā)展全球鞋業(yè)貿(mào)易。第三是做好OBM，打造自主品牌。以贛州生產(chǎn)基地以及東莞世界鞋業(yè)總部基地為基礎(chǔ)，建立自主品牌孵化中心，拓展內(nèi)需市場(chǎng)，積*推進(jìn)公司在3－5年上市。

順著這條路徑，華堅(jiān)已經(jīng)走了十幾年，但這條路并不平坦。

“我們做自主品牌也做了三四年，投了不少錢，也虧了不少。以前總覺(jué)得做品牌就是賣鞋子很簡(jiǎn)單，其實(shí)真正去做才知道并非如此。”張華榮說(shuō)，做內(nèi)銷品牌不是錢的問(wèn)題，也不是做鞋的問(wèn)題，*關(guān)鍵是對(duì)品牌、市場(chǎng)的理解以及對(duì)客戶的理解，此外，還需要建立一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。

從代工轉(zhuǎn)向做自主品牌的東莞琪勝鞋業(yè)有限公司則在多年的品牌運(yùn)營(yíng)中嘗到了甜頭。1998年參加美國(guó)的拉斯維加斯鞋展回來(lái)后，其董事長(zhǎng)尹積琪就做了一個(gè)決定，放棄代工，立足本國(guó)，做自主品牌。

在他看來(lái)，國(guó)外市場(chǎng)已是非常成熟，基本上是由幾家巨頭壟斷，中國(guó)企業(yè)要打進(jìn)去不容易。而且，中國(guó)市場(chǎng)占全球的20％，從1949年到1990年代，中國(guó)的高檔皮鞋制造與銷售是一個(gè)斷層，很多是依賴意大利的產(chǎn)品，但外國(guó)人的腳型與中國(guó)人的又不一樣，針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出適合中國(guó)消費(fèi)者腳型的鞋，機(jī)會(huì)很大。此外，由于是本土企業(yè)，對(duì)各個(gè)地方、地區(qū)的了解肯定要比國(guó)外的同行強(qiáng)很多，因而不能放棄這些優(yōu)勢(shì)。所以尹積琪以高檔皮鞋為定位，開始進(jìn)行布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

內(nèi)銷市場(chǎng)無(wú)疑是誘人的，但對(duì)外向型企業(yè)而言，自建品牌需要跨越幾道坎。

一是觀念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)主**必須轉(zhuǎn)變自己的觀念，摒棄急功近利的短期經(jīng)營(yíng)思想。

“做品牌要耐得住寂寞，品牌不是兩三年就能做到的，起碼要五到八年甚至十年，才能形成自己的特色，才能被目標(biāo)市場(chǎng)接受，耐不起寂寞錢就打水漂了。”張淑華說(shuō)。

但習(xí)慣于做外貿(mào)市場(chǎng)的企業(yè)家很多時(shí)候轉(zhuǎn)不過(guò)彎來(lái)。“不能帶著外行的思想觀念去進(jìn)入到另一行，做加工廠就要用加工廠的模式，做品牌就要用做品牌的模式。加工廠只要想著把產(chǎn)品做好，達(dá)到客戶的要求就行，這跟做品牌所需要考慮的完全不一樣。”尹積琪說(shuō)，做品牌還要了解消費(fèi)者的需求，兼顧怎么滿足通路的需求，并隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行調(diào)整。

二是定位。張淑華指出，做品牌不能好高騖遠(yuǎn)，要做好定位，誰(shuí)都想做高檔市場(chǎng)，但并不適合每家企業(yè)，有的可能更適合做農(nóng)村市場(chǎng)。品牌定位看準(zhǔn)自己的市場(chǎng)，找到與企業(yè)產(chǎn)品素質(zhì)相匹配的市場(chǎng)。不適合做一級(jí)城市的，那可以做二三線市場(chǎng)，甚至是農(nóng)村市場(chǎng)。

“農(nóng)村市場(chǎng)是未開發(fā)的處理地，雖然還面臨很多困難，如銷售渠道不發(fā)達(dá)，很難覆蓋；企業(yè)對(duì)農(nóng)民的需求還不是特別了解；農(nóng)民的產(chǎn)品利潤(rùn)薄，需要量來(lái)支撐等等，但是農(nóng)村確實(shí)是處女地，是會(huì)被很多人忽視的一個(gè)市場(chǎng)。”張淑華說(shuō)，很多人會(huì)認(rèn)為做農(nóng)村市場(chǎng)說(shuō)明就是低檔產(chǎn)品，其實(shí)不應(yīng)該這樣認(rèn)為。農(nóng)村市場(chǎng)需要充分調(diào)研，專門為他們?cè)O(shè)計(jì)新的產(chǎn)品，將城里的高跟鞋賣到農(nóng)村，肯定行不通。家電行業(yè)已有這樣的例子，比如說(shuō)海爾專門針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的洗衣機(jī)，*大的用途不是用來(lái)洗衣服，而是洗番薯。

尹積琪也指出，做品牌**需要了解自己的優(yōu)勢(shì)，有一個(gè)清晰的定位。定位之中還要有錯(cuò)位，每個(gè)市場(chǎng)都有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，怎么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距，找到自己的錯(cuò)位。

主攻細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行個(gè)性化定制也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

“鞋子合不合適，只有腳知道。”真正合腳的都是個(gè)性化的產(chǎn)品，是傳統(tǒng)工業(yè)生產(chǎn)無(wú)法解決的。不過(guò)，滿足個(gè)性化確實(shí)是一塊潛在的巨大市場(chǎng)。

北京大學(xué)一位教授、博士生導(dǎo)師王緝慈曾慕名到臺(tái)灣一家足部科技中心去定制鞋子，這個(gè)中心通過(guò)*新高科技足部測(cè)量?jī)x器，測(cè)出精密、準(zhǔn)確的參數(shù)，由專業(yè)技術(shù)人員分析客戶的足型結(jié)構(gòu)、生理變化結(jié)果，再用3D電腦CAD/CAM制作設(shè)備，針對(duì)各種不同的足部狀況，從物理和生理解剖學(xué)的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)和研發(fā)生產(chǎn)。中國(guó)大陸卻幾乎還沒(méi)有出現(xiàn)這么重視足部科技研究的公司。

王緝慈認(rèn)為，制鞋業(yè)如果能把腳的問(wèn)題研究透徹，進(jìn)行科技創(chuàng)新，把高科技產(chǎn)品以及研究結(jié)構(gòu)利用到鞋子的研發(fā)中去，無(wú)疑會(huì)有更廣闊的發(fā)展前景。

三是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)能力。即產(chǎn)品一定要有特點(diǎn)，如果往市場(chǎng)一放，貼上奧康的標(biāo)簽也行，貼上百麗的標(biāo)簽也行，說(shuō)明產(chǎn)品沒(méi)有特色。

張淑華說(shuō)，企業(yè)如果不具備這三種能力，那不要做品牌。但OEM企業(yè)也可以打出自己的品牌，成為一個(gè)代工品牌，比如富士康和華堅(jiān)。

向管理要效益

無(wú)論是做自主品牌，還是代工品牌，同樣承受著勞動(dòng)力成本的上升、原材料價(jià)格上漲等壓力。張淑華指出，解決這個(gè)問(wèn)題*根本的還是觀念更新。大家的想法有意無(wú)意都會(huì)走向低成本、起早摸黑、價(jià)格戰(zhàn)等誤區(qū)。

不過(guò)，鞋業(yè)提出“向機(jī)械、化工、管理、人才要質(zhì)量要環(huán)保要效率要效益”的口號(hào)，說(shuō)明很多人已經(jīng)意識(shí)到過(guò)去靠苦拼苦干、精打細(xì)算、低成本、打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，需要轉(zhuǎn)變觀念，用管理智慧以及科技去贏取市場(chǎng)。

“一談到升級(jí)轉(zhuǎn)型我們就集中在轉(zhuǎn)型，實(shí)際上制造不意味著就是低技術(shù)，從來(lái)都不是這樣。全世界的汽車外形設(shè)計(jì)絕大部分都是意大利企業(yè)做的，但全世界汽車行業(yè)***企業(yè)是哪些企業(yè)，哪些國(guó)家？是美國(guó)、日本，還有德國(guó)。所以做設(shè)計(jì)就不見得就是比做制造**。制造業(yè)可以成為高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。”清華大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師鄭力說(shuō)。在他看來(lái)，做好制造本質(zhì)上就是兩條，**個(gè)是效率，第二個(gè)是質(zhì)量。而要達(dá)到這兩點(diǎn)，需要兩個(gè)創(chuàng)新的支持，技術(shù)創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新。

張華榮也坦承，通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部生產(chǎn)管理，在制造這一塊華堅(jiān)還有30％到40％的空間可挖掘。

但要讓中小鞋企進(jìn)行管理創(chuàng)新并非易事，不少企業(yè)老板也曾聘請(qǐng)管理咨詢公司進(jìn)行公司改造，但大多半途而廢，抑或收效甚微。

“要讓中小企業(yè)徹底進(jìn)行管理創(chuàng)新并非一蹴而就，因?yàn)橐粊?lái)他們不相信，二來(lái)他們聽不懂，管理不是一拿來(lái)就能用的，理論聯(lián)系實(shí)際，需要有一個(gè)磨合的過(guò)程。而且鞋行業(yè)非常傳統(tǒng)，大部分保留了手工制作的管理作風(fēng)，可以說(shuō)是秀才遇到兵，有理說(shuō)不清。”張淑華說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)，不能靠引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，而是要找企業(yè)主信得過(guò)的人，如自己的孩子、親戚不能徹底革命，但可以逐步改革。此外，還需要靠政府及協(xié)會(huì)的引導(dǎo)。

而技術(shù)創(chuàng)新*直接的一種方式就是引進(jìn)數(shù)字化設(shè)備。

王國(guó)權(quán)創(chuàng)辦的公司愛瑪數(shù)控是產(chǎn)業(yè)鏈的上游，應(yīng)該說(shuō)，目前他是整個(gè)制鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行升級(jí)*大的受益者之一。但十年前，他們?cè)谕茝V這種數(shù)字化設(shè)備的時(shí)候可謂舉步維艱。

“十年前東莞請(qǐng)一個(gè)工人才500－600元/月，很多老板認(rèn)為工人這么便宜沒(méi)有必要投幾十萬(wàn)去購(gòu)置這種設(shè)備。但正是這種‘短視’的逐利行為，讓中國(guó)很多制鞋企業(yè)只限于粗放式發(fā)展，以低價(jià)做為參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的砝碼，沒(méi)有抗擊環(huán)境惡化的能力。”

在王國(guó)權(quán)看來(lái)，產(chǎn)業(yè)升級(jí)都會(huì)向三個(gè)方面發(fā)展：做更有技術(shù)含量、更有附加值的產(chǎn)品，如做高檔產(chǎn)品利潤(rùn)更高；更有效地提升生產(chǎn)力，如用自動(dòng)化機(jī)器設(shè)備，用同樣的人做更多的產(chǎn)量；在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，增加投入，獲取更多價(jià)值。但這三個(gè)方面其實(shí)都離不開新技術(shù)的應(yīng)用。沒(méi)有新技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)就變得異常艱難，而在這方面，國(guó)外的鞋業(yè)同行已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在我們前面，因?yàn)閲?guó)外的人工薪酬比我們高許多。

實(shí)際上，2008年以來(lái)，隨著勞動(dòng)力成本越來(lái)越高，鞋企不得不去思考怎么提高效率。

王國(guó)權(quán)介紹，中國(guó)制鞋業(yè)生產(chǎn)制造領(lǐng)域基本都是半機(jī)械化。用機(jī)器替代人手的效率應(yīng)該是兩倍以上，而數(shù)字化設(shè)備替代人手的效率應(yīng)該是五至十倍。購(gòu)買一臺(tái)60萬(wàn)元的機(jī)器，一年便能為企業(yè)節(jié)省70萬(wàn)元的可見成本。這樣的投資價(jià)值其實(shí)很大，只不過(guò)要讓企業(yè)主們均下定決心購(gòu)置，還需要一個(gè)過(guò)程。
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