獅嶺皮具企業“斷臂”后的“新生”
作者：百檢網 時間：2022-02-11 來源：互聯網
斷臂求生
“現在皮具企業的發展形勢都不怎么好，早先如果沒有采取割肉的辦法來救自己，恐怕我們企業現在也早倒閉了。”胡元弟感嘆道。
泰瑪皮具起步于溫州，后移師獅嶺，是一個經營了十幾年的皮具品牌。發展*旺盛的時候在中國內地曾擁有200多家專賣店，但現在幾乎全部放棄了，取而代之的是通過省級代理的模式繼續經營。
2007年爆發的金融危機對他來說是個轉折點。
“我們早期的定位是以外單為主，外單賺的錢維持內單品牌上線。金融風暴發生后，國外訂單下降加上賬款很難收回，我們的自有資金又支持不下去。客人欠款一百萬的，*多只能拿回五六十萬先運轉。幸好我還采取了砍的辦法，把大部分國內連鎖專賣店相繼砍掉，以回籠資金。”
昆明、徐州、株洲……苦心開拓數年的連鎖專賣店被陸續叫停，用胡元弟的話來說，那簡直是要命，而不單單是心疼。胡元弟能清楚地記得自己在廣州白云國際會議中心做內銷招商的情形。“招商推廣都很順利，但金融風暴一發生，外單的錢拿不回來，要保住企業，就只有切掉專賣店這一塊肉，把錢拿回來救自己。倘若資金鏈一斷，任憑你本事再大，企業也會立馬倒閉。”
高庫存只是衍生品
高庫存是目前皮具企業繞不開的話題，但在胡元弟看來，這只不過是皮具傳統營銷模式的一種衍生品。而促使他下定決心收縮戰線的，更是因為對這種銷售模式的失望和無奈。
“我們現在正準備顛覆線下連鎖這種古老而傳統的經營模式。”胡元弟說。
一般而言，皮具品牌商與專賣店通過授權模式合作。皮具品牌商的產品由專賣店代理銷售，而專賣店則要在每年完成*低額度的業績。授權合同約定雙方的權利與義務，其中一項內容就專門規定專賣店要及時回款，不能拖欠。但實際情況卻并非如此。由于皮具產業傳統內銷渠道在管理、經營、信用方面的固有弱點，賬款往往難以收回。
胡元弟坦言：應收款是目前皮具企業做內銷*大的難題。“不止是我，現在整個行業都一樣。”
“假設代理商手上有50萬，除去裝潢、租金等費用，剩下20萬用來進貨。**，他肯定不會說自己只有20萬；其次，他會告訴你說他代理的地點產品很好賣，看能不能先發50萬的貨品。你估量之后，覺得50萬肯定不行，你給我20萬，那我先發30萬貨給你。這樣就多了10萬貨款在代理商手上。等到了第二個月，不管好不好賣，對方都是同樣下單。但他還欠我10萬塊呢，就不可能給定金了，定金即使之前有，也早被抵扣回去了。下單后我決定做了，做完叫他打錢，他卻說，我先給你10萬塊，你把貨發給我，或是先給你8萬，甚至3萬，你先發一部分貨給我。我一想，反正東西都做好了，不發也是浪費，索性全部發了。一批貨發下去又是30萬，加上前面欠的10萬，就欠我40萬了。都是這種連環套。打官司也沒辦法打。你說他欠你錢，他反倒說是你產品質量不行，說質量行的話早就賣掉了。*后只有忍痛把剩下的貨品拿回來，弄個大倉庫堆在那里。”
胡元弟還向記者描述了自己發貨給某個代理專賣店的一段遭遇：“等我把版打好、發貨，對方會說今天沒錢，過兩天給。過兩天再打電話過去，他又說這兩天沒有錢，月底給你。等到月底，他又說下月初給你。變成欠賬，*后是賴賬。年底的時候，你逼他逼得一緊，他反而稱倉庫里還有存貨，你要么等明年，要么把貨拿走。更有專賣店主稱‘我裝修花了20萬，欠款也是20萬，扯平了’。等真的到了明年，春季版來了，他會要求你先把春季的產品趕快發過去。不發，但是對方還欠你錢；你一發，就不是原來的賬款了，又增加了一筆新賬。”
*近，花花公子的一位負責人找到胡元弟，希望借力胡元弟開發的網絡渠道進行授權銷售。“他們也是遇到了這種問題，庫存太大了，都有好幾千萬。”
據了解，目前很多皮具企業的實際發展情況還很落后，*高庫存、*低庫存甚至是采用手工統計，連ERP管理軟件都沒有。“改革開放后經濟處于成長期，大家都可以利用這種古老的經營模式。但金融風暴發生后，成長期發生了變化，問題就凸現出來了。加上皮具是一個勞動密集型產業，不是依靠高新技術和設備，所以壓力更大。”
“斷臂”后的“新生”
收縮陣線后，胡元弟一直在琢磨如何重啟內銷市場，但2010年當他再次探查市場時卻驟然發現內銷門檻已經越來越高了：單檔口租金就已經漲得非常離譜。
“中國市場很大，我們的品牌在內地市場有很好的基礎，要放棄實在不甘心。但是內銷做品牌不是說做就能做的，要打開品牌知名度難度就更大了！”
其實，早在2009年下半年，泰瑪皮具高層就曾集體開會研討過公司未來三五年的發展方向，并開始了外銷、線下連鎖、“麥包包模式”、“亮包包”商城、電視購物等五條腿同時走路的嘗試。
“**是保持外單不放，我們是做品牌的，還有利潤空間。但是發展到現在，不是我不放，而是別人把我放掉了。現在國外的訂單是慢慢少，慢慢少，*后少得很可憐。”
泰瑪一貫是幫美國、俄羅斯、巴西等地的品牌商做貼牌加工。“國外代理的這幾個牌子基本上能滿足我工廠400個工人的工作量。但從去年開始，訂單開始出現直線下滑。巴西有一個老客戶，以前每個月下單都是3到5萬元，而現在只是兩三千元的下。他也有苦衷，說不是我不給你單，而是因為銷售不出去。2010年3月，我們團隊開會對市場進行評估預測，得出的結論就是：2007年金融風暴爆發，但更大的風浪還在后面。”
被定為第二個發展方向的是傳統的線下連鎖模式。而這種模式發展的結果卻是皮具廠商很大程度上拿不到錢。胡元弟表示：“這種模式一直是一種惡性循環。如果有資金，還可以持續，沒有資金的話就是空話。要么國家貸款給予資金鏈支持，繼而企業越做越大，應收款擴大、應付款擴大、國家貸款也擴大，*后發展到不能承受，就變成了溫州現在的跑路模式。”
被定為第三個發展方向的“麥包包模式”。麥包包誕生于2007年9月，由意大利近百年歷史的箱包家族集團VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金設立而成，致力于打造箱包快速時尚新模式，曾被胡元弟視作偶像。“我們是麥包包的生產大客戶，它其中的一個品牌就是授權給我們設計、開發、生產并委托管理的。但到今年8月份之前，它的業務也出現了急速下滑，起碼有90％。根據意向合同，一個月的量是400萬，但是現在只有26萬。從數據上反映，就是一條從上到下跳樓的線。風投公司給他投資，**筆錢拿到了，第二筆資金卻哭都哭不來，五個億的后續資金還在談判中。如果資金鏈一斷，也可能要倒閉，風險很大。除非能迅速上市。所以，這種模式現在也不能做。”
不過，根據麥包包模式的啟發，胡元弟確立了泰瑪皮具發展的第四個發展方向，即“亮包包”電子商城。“我們的優勢在于自己就是生產商，麥包包來我們這邊采購*低要300個，品種多，數量大，庫存也大，需要投入大量的人力、物力去控制物流品質、發布貨期等。我自己則做三個也可以，做五個也可以，倉庫里的產品品種多數量少，投資也很少。目前框架已經全部做好了，也在開始銷售，雖說量不大，但電子商務是以小博大，將這一步走穩，一旦時機成熟，爆發力就會很大。”
目前，泰瑪皮具運作*成功的模式是電視購物。“通過電視購物售賣的主要是中低端產品，298元賣一個送兩個，這樣一個月大概能銷售出兩萬五千套左右。”
經過兩年時間的嘗試，泰瑪皮具形成了獨具特色的電子商務、電視購物加外銷的“三位一體”的銷售模式。
“行業洗牌也是機會”
胡元弟感受到獅嶺皮革行業處在大洗牌的前期。獅嶺制造企業該往何處去？
“政府要引導產業把產品質量往上拉，提升附加值。并不是說每個企業都要做品牌，也不是說所有企業都能做品牌，獅嶺需要打造幾個大的龍頭企業，其他小工廠則為這些品牌工廠服務，規范為某一個產品工藝制造商。以龍頭企業為核心，帶動所有企業把質量往上拉，優勝劣汰。只有這樣調整之后，行業架構才會比較合理，獅嶺皮革的質量也才能提升一個檔次。”
胡元弟認為，影響獅嶺皮革突圍的另一個重要因素就是“三無”工廠。“獅嶺現在80％的小皮革廠都是沒有（辦）營業執照和其他手續的，他們照樣生存得很好。我們按照正規流程做一個合格的包加上加工費報價20元錢，小工廠卻說16元錢能做。我這邊要走設計、驗收等環節，他那邊可能是自己當老板，老婆當出納，兒子當車工，營業執照不用交費，也不用繳稅。這樣一來，我只能報價18元。20元的變18元，意味著倒退，除了偷工減料，不可能再產生利潤。這樣一來，質量想往上走的也被他拉下來了。政府的人來查，他們就關門溜掉。”
胡元弟表示，自己并不懼怕洗牌，甚至期待洗牌的結果。“行業洗牌我們是很高興的，洗得越好，檔次會越高。我們已經做好了充分的準備，這是企業發展必須要度過的難關，更是機會。”
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