經濟下行，許多人適應不了這種新常態。以前的那種開店的瘋狂、促銷戰下的業績飚升、“酒過三巡菜過五味”的交際場面，那個猛勁和硬氣，經歷過的人都覺得過癮。

如今，那些好日子沒有了，那些老辦法失效了，怎么辦?

世界從來不缺少奇跡，“一步之遙”這個辯證詞，是個絕妙的矛盾統一體，有人驚于其“遙”,有人奇在“一步”。“一步”往往在*艱難的時候更遙遠。

因此，一步雖近，可想要跨過去也沒那么容易，曾難倒了不少鞋商，尤其是鞋業轉型階段那些關鍵的一步。時空與每個事物的交集都不一樣，一步跨過去了，還要看誰能堅持到底，看誰在消費低谷時的營銷“反彈力”。

從粗化走向優化，這一步該走了!

2014年的“關店潮”宣告了連鎖店盲目擴張時代的結束，鞋服正從粗放的“一城多店大店”向“一城**”的優化階段升級，這一步怎么走，關系到店鋪效益*大化的提升問題。

陜西戶縣是人口大縣，總人口60萬，市場受中國特大城市西安的輻射。Y牌在戶縣3年開了7家店，其初衷是通過快速開店，擠壓同類品牌的生存空間。每年Y牌有至少兩個門店長期裝修清倉，這種做法確實把一些對手打下去了，剩下的全是些中低端的鞋業雜牌店。在消費者“既要物美，又要價廉”的需求下，Y牌顯得力不從心，以至該公司張總不止一次地跟筆者強調：過完年，隨著店鋪的租金到期，必須關閉低效店。7個店中關閉4個店，留下3個店，優化現有的店鋪結構，打造精品店，以實現利潤*大化，而不是銷量*大化。Y牌是國內一線皮鞋品牌，其關店計劃雖然是數量上的縮水，卻是對門店優化有著強烈的渴望，他的做法，也向其所在的行業釋放了市場轉型的信號。

類似的情況不只在戶縣出現，不只Y牌在做，關店潮已經成為2014年行業現象了。行業的發展不是看一個城市有幾個大店，店的數量多少，而是看這個牌子一城**的價值。

標志性產品是區域強市的一步好棋

事物總是自我否定發展的，2014年競爭又回到產品為王這個思路上來。

打造標志性產品，是產品規劃的一項重要內容。標志性產品是將同樣的產品中細分出不同點，贏得區隔的競爭優勢，帶來實際的銷量和效益，并能帶來知名度和聲譽度的產品。

R牌在陜寧區域一直以男鞋**同類品牌而著稱。男鞋的**口碑非常有價值，促進了R在陜寧的全面發展，R因此成為本區域同類產品中的**品牌。

從“男鞋**”到“區域品牌**”，R是怎么做到的呢?總代C總主動適應新形勢，對產品采取縮小雷同款式、打造精品鞋款、合理定位價格區間和開設自營店的辦法來保增長。具體如下：

1.縮小雷同款式：以往R牌雷同鞋子比較多，這個款式銷售完了，其他款替補上去，也不影響銷量。這個做法的弊端是造成雷同鞋子壓貨過多，樣品重復過多，在鞋業市場充分競爭的形勢下，勢必會造成新的產品積壓。減少雷同款式，能讓每個樣品都獨領風騷，發揮其較大的潛能，以實現其產品價值。

2.保持產品類型全面：男女鞋比例5∶5，讓各專賣店成為品牌的宣傳陣地，充分展示品牌的文化元素，滿足不同消費群體的需求。

3.制定合理的價格定位：2014年R牌在本區域推出了10款“鋒尚系列”旅行款，以上市早、款式新穎、風格時尚的優勢，為終端專賣店貢獻了日常銷量的10%，盡管后來同類品牌跟進，但是絲毫沒有影響消費者對鋒尚系列的追求熱度。在比較敏感的價格上面，R同期產品的價格下調了15%，大大地提高和剌激了顧客的購買熱情和購買欲望，鞏固了顧客的忠誠度。

4.自營成為試銷點和“消化道”：在很長一段時間內，陜寧區域終端都是客戶加盟，后來，在加盟商不敢涉水的地級市和重點縣級市，R加大力度開設自營店，樹立品牌形象，為不良庫存作“下水道”，把資金流理順。3年下來，10個R自營店露出水面，為本區的銷售增長貢獻了1000多萬元，自營體系開始形成，這一步走開了，就勢不可擋。

有區域標志性產品的口碑和品牌效應，盡管消費低迷，R牌在本區域的同期總銷量不僅沒有下滑，還增長了8%以上。把平凡的東西做成不一般，就是一步好棋，C總實現了這個夢想。

銷量沖億的“一步之遙”

十年前，是廠家自上而下推動市場。近年，有的廠家倒閉了，有的轉型了，有的給別人加工。很多廠家索性把商標有償給區域總代使用，放手由總代來操作，即把自己不擅長的部分交給總代去完成。減少品牌廠家環節，留住了品牌，也留住了渠道資源，激活了市場潛力，但這對區域團隊建設提出了更高的要求。

成都D牌，是業界公認的區域成功案例。J總買斷了D牌四川區域的商標使用權。每個發展階段，他都在超越自我，盡管近年市場低迷，面臨消費收緊和電商沖擊、競爭加劇、促銷亂象等難題，J總仍本著“沖億”的發展目標，及時調整運作思路，*差時的區域年銷量增長率也在20%~30%。J總又是如何邁出轉型的一步呢?

1.產品要適銷對路：J總是做鞋出身的，對產品非常精通。據筆者與他多次的溝通中得知，產品的定位講究適銷對路是核心原則。因此J總對每個貼牌生產廠家的要求都非常嚴格，力爭精而不雜，牢牢把握產品款式、生產質量與合作流程上的主動權。一個區域的產品總體看似同質化，具體到每個縣市街邊門店貨架上，卻各有各的門道，產品的適銷對路就是把相同的東西賣出不同來，看似簡單，卻是一個精益求精的管理過程。J總說：過億的銷量，人家庫存近20萬雙，堆積如山，而他的庫存控制在10萬雙以下，這樣就提高了資金周轉速度。

2.開拓門店講究“存活率”：用“客戶賺到錢，我才能睡得著”的心態去經營客情，客戶感動得“不努力就對不起這個牌子”。

3.拓展維護兩不誤：J總開店也與別人不同，比如某縣許多品牌已先人一步，采用“店海”戰術，大店占據過半江山，J總非常看好這個市場，但這個時候投資進去**是個風險，怎么辦?他選中了當地一位成功的經銷商，同時借這個經銷商的資源，**店先讓經銷商嘗一下做D牌賺錢的滋味，給大家一個磨合的機會，然后計劃開出的第二個當地*大的店，這一步一步落實后，J的夢想終于實現了，只用了兩年半時間，這位經銷商年進貨額就超過了200萬元。J總類似的案例還有不少，不一一例舉。在網點新增鋪開的同時，D牌進一步提高單店業績，拉動了利潤增長。

4.加強分公司管理：優化庫存結構，扶正、梳理和提升老客戶的事業心態、經營觀念與運作方式，在銷售穩定的基礎上，提升店鋪形象與市場份額。

5.團隊建設：專賣店越來越多，市場越來越難做，自然對團隊建設提出了新要求，展具工程部、終端數據分析、督導和培訓等新崗位為服務提供了厚實的保障。另外每年J總都會組織優秀客戶去香港、北京和九寨溝等地旅游一到兩次，讓客戶有歸屬感，一起分享、學習和互動，形成D牌團隊“一家人”的默契。

6.接地氣：J總經常帶隊巡店，只有比客戶更辛苦，先沒架子，*后才有價值!走近市場，才能了解市場存在的情況與店鋪經營問題，及時發現優秀對手的信息，并找出自己問題的癥結，給予解決。

賣適銷對路的產品，沒架子才有價值，開店讓客戶“先嘗鮮”等，這些不同，不正是時下“接地氣”的做法嗎?過億的銷量，對大多數區域總代來說，是太遙遠的東西，上述的案例告訴我們：大目標的實現，往往是從那關鍵的一步開始的。

總結：行業發展到哪一步了?產品為王時代，產品如何走?肩挑渠道發展大任的總代如何轉型?看了本文，你會發現，平凡的背后那不簡單的一步!