[那些靠“機遇、勤奮、大膽”起家的民營企業(yè)家們，在吃盡各種苦頭之后，已經(jīng)深刻地意識到了人力資源建設(shè)的重要性，他們也很愿意用高薪聘請能人來企業(yè)工作。但是，有研究調(diào)查表明，大部分的民營企業(yè)家面臨人力資源建設(shè)難的問題，難就難在留人、招人、用人、管人等方面的工作程序和運作機制均有相當(dāng)?shù)膯栴}。本組文章由調(diào)查與案例相結(jié)合，希望能給企業(yè)的人力資源管理者和工作者們有所啟迪。]


文/王洪

隨著知識經(jīng)濟的興起，民營企業(yè)正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的經(jīng)濟時代，人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。在新一輪的企業(yè)競爭中，人才成為企業(yè)中**不斷增值的資源，只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業(yè)更有向心力和凝聚力，同時也是企業(yè)成功發(fā)展的根本。

大量事實已經(jīng)表明：就企業(yè)而言，維持生產(chǎn)，只能保證今天；注重開發(fā)新產(chǎn)品，只能保證明天；唯有培養(yǎng)人才，才能保證未來。以人為本是知識經(jīng)濟的成功之本，人力資源已成為*重要的資源。管理就是充分開發(fā)人力資源以利做好工作。正是基于這一認(rèn)識，世界上一些有識之士把人力資源稱為**資源。專家學(xué)者們也普遍認(rèn)為，21世紀(jì)的經(jīng)濟競爭或技術(shù)競爭，歸根到底是人才的競爭。只有合理地開發(fā)人力資源和科學(xué)、有效地管理好人力資源，企業(yè)才能蓬勃發(fā)展。那么，如何才能營建**的人力資源部呢？筆者認(rèn)為可以借鑒奧康集團的做法。

奧康集團作為全國制鞋行業(yè)的龍頭企業(yè)，短短10多年時間，從一個家庭式小作坊發(fā)展到年產(chǎn)值超10億元的大型集團，更讓人感到吃驚的是，大部分的技術(shù)骨干和員工是從創(chuàng)業(yè)時就與進入奧康工作的老員工，據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，奧康5000多名員工中流動率僅為3%，就在這允許的3%中，還有許多員工剛離開公司卻不久又回到了公司。奧康為何能在“跳嘈”成風(fēng)的今天，員工如此穩(wěn)定，歸結(jié)起來主要有3個方面：（1）準(zhǔn)確的價值定位；（2）先進的知識培訓(xùn)；（5）公平的“賽馬”舞臺。

合理的價值定位。人才價值定位源于西方現(xiàn)代管理理念。它是指人才希望“得到”的如薪酬、福利、個人發(fā)展、生活方式、目標(biāo)意識以及成就感等，與其必須“付出”的如業(yè)績期望、敬業(yè)與忠誠、工作時間、地理位置等兩者之間要相對平衡。人才價值定位長時音質(zhì)不平衡必然導(dǎo)致要么企業(yè)炒員工“魷魚”，要么員工炒企業(yè)“魷魚”。合理且富有彈性的人才價值定位是企業(yè)吸引人才的**要素。

拿破倫曾經(jīng)說過：“世界上沒有廢物，只是沒有被放對地方。”人生事業(yè)的發(fā)展需要科學(xué)正確的規(guī)劃，人生事業(yè)的成功更需要行之有效的方法。很多企業(yè)在為人才流失率而擔(dān)心，他們希望招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生從頭開始培養(yǎng)，但依然跳不出“年年招，年年走”的怪圈。針對這種情況，奧康推行了職業(yè)生涯規(guī)劃的絕招：當(dāng)一名新員工進入公司后，人力資源部門必定與他進行一次深入的長談，來到本公司后，你對個人發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，為了實現(xiàn)目標(biāo)，除個人努力之外需要公司提供什么幫助等等。人力資源部門根據(jù)他本人提供的職業(yè)計劃，定期進行測試和交談，并對其規(guī)劃進行調(diào)整或補充。如果有工作不稱心或有新的打算，可與有關(guān)負(fù)責(zé)人勾通或轉(zhuǎn)崗等方式，盡力使員工在一個好的平臺上有所發(fā)展。

奧康生產(chǎn)部的楊剛是奧康集團的一名新進員工，在他來奧康人力資源部面試的那天起，他就開始自己人生的方向，明確了自己今后要走的路。和以往的求職生涯所不同的是他所填的招聘登記表，其中有一項深深地吸引了他——近期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；胡平是奧康的一名老員工了，一直都從事著文字秘書工作。三年來，小胡的工作有條不紊地進行著，工作成績還算不錯，但是胡平工作得卻很不開心，心里有很多想法都得不到實施。而今年他被調(diào)往江西做綜合管理，在那里他找到了自己的舞臺，江西公司的管理和銷售也由于他的到來潤色不少。

點評：合理的價值定位不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。

先進的知識培訓(xùn)。在許多企業(yè)，為了縮短員工能力與企業(yè)需求之間的差距，通常采用“放水養(yǎng)魚”的方法使員工迅速地成長起來。奧康集團規(guī)定，針對不同的專業(yè)，每個員工每月必須接受不少于40小時的培訓(xùn)，并且每年投入近千萬元資金用于員工培訓(xùn)，并重金聘請北大、清華、杭州、上海、臺灣、意大利等地的專家、學(xué)者及教授為員工授課，僅2002年就組織110多期10000多人次的培訓(xùn)，培訓(xùn)資金超800萬元。公司總裁定期安排時間，親自給員工講授企業(yè)管理知識，并要求公司高層領(lǐng)導(dǎo)登上講臺，與員工共同進步。2003年8月，奧康在溫州民營企業(yè)界成立了**內(nèi)部講師團，講師團成員采取公開招聘的方式，有來自生產(chǎn)、營銷一線的骨干，也有愛崗敬業(yè)的行政人員、中層干部，經(jīng)過篩選和專業(yè)化培訓(xùn)，使這些自愿報名的員工們有了提升自己能力的機會。此外，奧康為努力建立一支學(xué)習(xí)型的團隊。每個員工都要經(jīng)過軍訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和選拔培訓(xùn)，讓員工充分了解奧康的企業(yè)文化，融入奧康大家庭。

跳出奧康，像 IBM、惠普、寶潔、愛立信等國際知名企業(yè)都設(shè)有自己的培訓(xùn)機構(gòu)，每年的培訓(xùn)經(jīng)費占到營業(yè)收入的2-5%。正是這種高投入的員工培訓(xùn)，這些跨國大亨們造就了一批批高素質(zhì)的員工，從而也形成了“魚肥水美”的雙贏局面。

點評：在物質(zhì)文明與精神文明同步發(fā)展的今天，培訓(xùn)成為繼薪水和住房等物質(zhì)條件后的首要選擇。

公平的賽馬“舞臺”。既相馬、又賽馬，是企業(yè)創(chuàng)建“人才工程”的宗旨。按奧康集團總裁王振滔的說法，對人才不能僅憑文憑、學(xué)歷去狹義地理解，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實際需求、崗位的實際需求去看待，有專長就是人才，合適的就是好的。

發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，是人才資源部的主要工作。奧康人力資源部工作人員有一半時間用在與各級員工的溝通上。任何一位員工都可以填一張“人才自薦表”毛遂自薦，一旦公司出現(xiàn)崗位空缺，就可以和來應(yīng)聘者同時競聘，機會面前人人平等。*大地激發(fā)了員工強烈的上進心，也由此挖掘出不少重要人才。現(xiàn)任的集團公司物流部經(jīng)理，就是當(dāng)初從車間提撥起來的中層干部。除外，員工還可填自薦表申請給自己加薪。這恐怕就是很多企業(yè)難為的了。奧康卻把“人才自薦”和“薪水自薦”兩件涉及人才提升的大事運作得有聲有色。

言及企業(yè)吸納人才，有一個*富誘惑力的名詞：“空降兵”人才和“地面部隊”里的人才。奧康目前在國內(nèi)有2000多家連鎖專賣店、100多個分公司和辦事處，2萬多名營銷人員，在這支龐大的經(jīng)理隊伍中，既有“空降兵”，也有“地面部隊”。“地面部隊”中*典型的代表應(yīng)該是現(xiàn)集團公司市場部經(jīng)理了。當(dāng)初他是公司駐外的一名推銷員，后來做出了相當(dāng)不錯的業(yè)績，被公司派駐為分公司經(jīng)理，隨后又因工作出色而升任為集團公司的市場部經(jīng)理。

2003年8月，奧康成立了20萬元的“金點子”建議獎勵基金，主要是為組織和動員廣大員工找問題、獻(xiàn)良策，營造積*向上的氛圍，來推動公司更快的發(fā)展，公司總裁王振滔再忙總要放下手頭工作，認(rèn)真傾聽每一位員工對公司生產(chǎn)、管理、市場等各方面的意見和建議，“金點子建議”增加了員工全面參與企業(yè)的積*性，同時也發(fā)現(xiàn)了不少內(nèi)部潛在的人才。而員工的任何一條建議，只要有價值，哪怕是潛在的價值，奧康都會予以獎勵，少則數(shù)十元，多則數(shù)百元、上萬元。

點評：對員工來說，成長的渠道永遠(yuǎn)是暢通的，人才一旦進入了企業(yè)，就必須給機會、給舞臺。