培養接班人，不只是培養某一個人，更重要的是培養一個團隊，培養一種制度文化——這是傳承的根基。

中國家族企業的交接班時代已經到來，接班人培養難題正成為讓企業主頭疼的問題。

由全國工商聯、中國民營經濟研究會、中山大學、浙江大學和李錦記家族等多單位聯合推出的《中國家族企業發展報告》，首次對中國家族企業的生存狀況和發展趨勢進行了全面調研。報告指出，一方面，目前我國經濟總量的70%以上由民營企業貢獻，而民營企業中，家族企業的數量超過八成;另一方面，中國**代創業者當中的許多人將在5~10年內退休，而子女愿意接班的僅有16%，關鍵崗位的后備人才培養與團隊建設也存在難點。

顯然，無論是創一代的企業主還是其子女，都沒有完全做好繼任的準備。

英國《金融時報》對此也發表評論稱，中國家族企業正面臨繼任危機，“這些企業家們擔心他們的子女將毀掉他們用畢生精力建立的家族企業。”專家指出，培養接班人，不只是培養某一個人，更重要的是培養一個團隊，培養一種制度文化——這是傳承的根基。

家族企業：龐大的組織群體

翻開世界企業成長史，我們會發現，家族企業遍布全球各地。IMD提供的《2000年世界競爭力報告》早已顯示，世界80%以上的企業或多或少都有家族企業的色彩。

作為一種古老的企業組織形式，家族企業不管是曇花一現還是家業長青，人們對它的評價褒貶不一，眾說紛紓對于家族企業的定義，目前業界也尚無一個公認的詮釋。

不過，國內外通行的做法是，將企業所有權的控制作為必需的基本條件，并重點考察以下幾個主要元素：所有權比重投票權比重、對企業戰略的影響力、·管理權/經營權、是否多代家族成員參與....

《中國家族企業發展報告》提出了三種不同的家族企業定義：廣義的家族企業是指那些個人或家族擁有50%及以上控股權的經營單位;狹義的家族企業是指既要有50%及以上的控股權，還要家族參與管理;嚴格意義上的家族企業不僅具有以上兩個條件，還要求多代傳承，持續經營。

但考慮到我國的家族企業大多是在改革開放之后才發展起來的，完成跨代傳承的企業數量十分有限，所以，平常所說的“家族企業”即是指廣義上的家族企業。

報告也指出，家族企業在逐步壯大的過程中，正逐步實現傳統家族制向現代企業制的轉型，包括股權的稀釋、職業化管理，以及家族與企業在治理結構上的變革等。一旦突破了某個臨界控制權，家族企業就會蛻變為公眾公司。

家族企業傳什么

“方太就是家族企業，但方太是現代家族企業。”被譽為中國家族企業**CEO的方太董事長茅理翔曾這樣說道，“五百年以后，還會有家族企業，中國仍會出現一大批***的家族企業，這是一個不容忽視的大趨勢。”

人們不禁會問，對于那些家業長青的家族企業，它們的成功秘訣是什么。

答案在于：傳承同一種企業文化與創業精神。茅理翔認為，當代的家族企業不但要培養優秀的接班人，更要做好繼任計劃，打造人才梯隊與優秀團隊，這樣才能“青出于藍而勝于藍”。而這一切，都要以統一的企業文化戰略的傳承為先決條件。

茅理翔指出，傳統家族企業講的是“小家文化”，現代家族企業講的是“大家文化”。它們都應包括本企業特有的精神財富：文化理念、價值觀、企業目標、創業精神及道德規范等，需要涉及企業的戰略文化、人本文化、團隊文化、制度文化等規劃問題。

所以，“家族企業傳承的不僅僅是財富，更重要的是振興中華民族工業的使命感與責任感。”茅理翔說。

對此，匹克集團董事長許景南也表示，家族企業作為一種組織形式，由來已久。它所傳承的不只是企業本身，更是一種精神、文化價值和社會使命感。在企業控制權的交接中，企業所有者可以更替，但他們的使命感和對目標永無止境的追求，是企業得以持續的根本。

傳給誰：

尋覓有四大要素的人

傳給誰?這是家族企業需要解決的第二個問題，也是*困難的抉擇問題。

通常，家族企業繼任者的選拔有兩個來源：一是有家族血緣關系的親人，比如子承父業;二是外人，即外部繼任，這又包括企業內部人才梯隊的培養和外聘“空降兵”兩種方式。

李錦記家族第四代傳人李惠森認為，引進或培養非家族的職業經理人，并非意味著家族對企業的放棄，“我們的想法是讓家族精英分子進入董事會，保持家族控股，而在管理方面則請市場上*棒的精英人才來做。”在李錦記家族，它們也不會強迫孩子們必須回來接班，“如果他們實在不愿回來，我們的底線是董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。”

茅理翔說得更直截了當：“我的觀點是，只要自己的子女能干，也愿意干，就交給自己的子女。如果他們不能干，就應該交給職業經理人。”
那么，如何尋覓真正能干的繼任人才呢?

“我有一個深刻的感受：與元老們相比，家族企業的新接班人也好，新團隊成員也好，他們的差距在于受到的‘折磨’不夠。當繼任者新建一個團隊時，會碰到一堆問題，比如高離職率、團隊領導、績效管理、產品研發、搞定難纏的客戶、與總部溝通等。而這些問題，公司的元老們都已體驗過。”DDI大中華區董事總經理劉偉師分析說。

為什么**代企業領導人都如此厲害?劉偉師指出，原因在于：在創業的過程，所有的頭疼問題下屬不易解決，都必需由他們親自處理，無形之中，往往都是“那個人”的經驗和理智在產生作用力，而二代、三代接班人很難再現“創一代”當年的歷練。

當然，這些親身體驗也有理論上的支持。劉偉師認為，選拔一個好的繼任者，尤其是高管領導，年齡、專長、學歷與教育背景只是*基本的條件，更應關注這四個必備要素：

一是歷練。要想做到高管，先問問自己有沒有歷練。歷練不只是經驗，不是指他做過幾年工程師或主管。“曾經處理過一些讓自己睡不著覺的頭疼問題，那才叫歷練。”劉偉師說。

二是知識，尤其是組織知識、行業知識。繼任者要想管得動家族企業就必須“熟行”。比如，出口型家族企業，接班人要了解報關程序、歐美的法律知識等。

三是能力。當兒子要成為CEO繼任者，父一代就要思考他需要具備哪些能力。比如市場敏銳度、變革領導力、戰略執行力、團隊組建與管理能力、授權與管控能力，以及公司愿景與價值觀等文化領導力。

“當然，能力問題，每個企業家都會講，但都太哲學。”劉偉師指出，要做好領導人才管理，就需要用行為來取代，這是全世界公認的做法。例如，以一群很有戰略眼光的高管為研究樣本，通過科學的心理學研究，并觀察他們具有哪些技巧，用了哪些工具，從而抽離出一種行為模式。

據劉偉師介紹，目前全世界的高管能力已被定義出40種，每一種都有3~7個行為。比如，建立伙伴關系，高管就要學會這幾種行為：一、樹立雙方共有目標;二、構建雙方人脈深度;三、運用影響策略;四、訴求對方的利益;五、形成雙方共融的行動方案。

“全世界的企業，包括家族企業，建立伙伴關系都具有這些特色。”劉偉師說，“新一代接班人需要學習這些行為模式，并重點強化幾種。畢竟，能擁有當中的幾種關鍵能力就相當了得了。”

四是個性。對于中低層的個性問題，家族企業可以不用管，但到了高層，就要管。因為高層一般很少能聽到真話，鮮有人會指著他的個性問題大膽地講出來。

“在這四個方面確定好接班人必備的標準后，再利用心理學的評鑒工具來評估候選人，就能尋找到適合的接班人。”劉偉師說。

怎么傳：讓繼任計劃落地

以一個系統來對待

“繼任人才的選拔與培養必定是一個系統工程，不管是家族企業還是非家族企業。”美世大中華區人力資本業務負責人舒暢說。她指出，家族企業可嘗試以下幾個做法：

**，高層必須要參與。CEO、董事會成員等高層需要積*參與繼任人才梯隊規劃與管理的整個過程，而不是在*后任命的時刻才發揮他們的話語權。

第二，選才標準要清晰，“游戲規則”要透明。無論是“用人唯親”還是“用人唯賢”。
第三，能力要求以未來為導向。以未來的領導力、業務要求、團隊管理能力為導向，從而時刻洞察候選人。

第四，通過多種渠道，而不是僅靠單一渠道來評估繼任者。

第五，設計系統的繼任計劃，并使其與繼任者的職業生涯規劃結合起來。

第六，將結果跟蹤執行于上述整個過程。

劉偉師也認為，在技術方法上，家族企業與非家族企業的接班人培養與管理系統都大同小異：先診斷接班人的能力強弱項，再制定繼任計劃，接班之后，在團隊支持下付諸行動。

“*大的差異可能在于接班人選拔的公平性、資源的分配問題上。”劉偉師說。

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阻礙因素與兩個問題

事實上，在家族企業傳承過程中，家族內部傳承和外部繼任的人才培養模式必定會存在不少阻礙因素。比如：

·在任者不愿讓位，不放權

·繼任者意愿不高，不想接

·繼任者歷練不足，不成熟

·家族之間有矛盾，不和睦

·創業元老擺架子，不服氣

·繼任計劃缺失，或執行不徹底

舒暢指出，在這些難題中，繼任計劃的制定和執行*為關鍵。并且，家族企業還要考慮兩個問題：一是何時開始著手制定繼任計劃，二是如何做好中層繼任人才的規劃。

顯然，在企業家離退休還有7~8年的時候，家族企業就成立一個由家族管理者、員工、親戚和外部人士組成的委員會，來共同對企業傳承與繼任人才培養問題進行集中討論，將是一個不錯的選擇。“糟糕的是，一些企業主拒絕配合繼任計劃的實施。他們認為*好是在他們退休或跳槽之后，再由別人來操這個心。”舒暢說。

對中層繼任者的培養，也是家族企業常常忽視的問題。專家指出，家族企業往往會只注重“企業**”的塑造，而忽視了這樣一個現實：在職業化的團隊時代，培養接班人不只是培養一個**，更重要的是培養一個梯級團隊。

舒暢認為，中層接班人的規劃和培養，肯定不能像高層那樣單一地去做。“因為，如果為每個中層都獨立設計一個繼任計劃，代價太高。”她建議，家族企業可以先根據角色定位，確定出關鍵性崗位有哪些，比如能對企業產生巨大價值的、市場上稀缺的崗位;然后，確保每個崗位在任何一個時段都至少有3個繼任候選人，其中一個是可以立即勝任，另兩個人則可以是3~5年內能勝任的。

“接著，你要繼續做的是，跟蹤人才梯隊建設成果，從中甄選出潛力*大的人，并為這些繼任者制定針對性的培養計劃，*終實現繼任目標。”舒暢說。

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繼任計劃落地的五要素

劉偉師也表示：“面對復雜問題時，一個人是支撐不住的，即使他長期接受專業技能的培訓。”因此，新一代家族成員接班人的培養、職業經理人團隊的搭配與經營、中層接班及其領導力的培養，是家族企業做好繼任計劃的三件大事，缺一不可。

“要徹底執行繼任計劃，家族企業還要具備落地的五個要素。”劉偉師進一步指出。

1.建立梯隊人才管理的流程。

2.建立一個責任專屬的人才管理部門團隊。國內企業有一個*大的問題：將人力資源和人事混在同一部門，這樣，很可能會在校園招聘、年底考核等時期，都一窩蜂地扎進去，而忽略梯隊人才管理與培養問題。

3.清楚地知道并始終衡量繼任計劃的目標。比如當前的目標是3年內培養20個總監，那么，執行者就要不斷跟蹤、衡量人才培訓項目的結果指標與過程指標。

4.要有技能與工具。如何判定上述這些繼任候選人是不是未來會升任總監的潛在人才，沒有評鑒工具肯定不行，同時，還要有對應的培訓方法，比如教練指導，或是行動學習。

5.重視溝通。將過程指標和結果定性化，把當前的培訓進展及時向領導匯報，比如勝任的總監有幾個，各自的能力強弱項在哪里。在人才梯隊項目實施過程中，執行者還可與各部門的人打招呼，比如“現在我們有一個人才梯隊培養項目，它的目的是??，將會發生??，它會帶來??”等，以達成共識。

“這樣，結合家族企業的愿景和發展戰略，父一代可以通過測算公司在未來的2~3內到底需要多少接班人，解決人才庫需求問題。同時，還可結合人才戰略，解決繼任人才的數量與質量問題。”劉偉師說。

未來十年的兩個趨勢

除此之外，要想成為家業長青的百年老店，家族企業還要注意什么呢?

舒暢認為，包容性、創新力是成功家族企業的兩大共性特征。而從中外家族企業的對比來看，世界其他地區家族企業的做法同樣值得中國家族企業借鑒。例如：

不嬌慣 像普通人一樣對待接班人，不予特殊照顧。

接受良好的教育和培訓 比如MBA培訓、輪崗培訓等。

到第三方企業去歷練 如有可能，不讓子女在自己家族企業，而是到第三方去磨練。

劉偉師則從未來發展趨勢的角度提出了自己的觀點。他指出，從家族管理向職業化管理轉變，將是未來十年乃至二十年內家族企業人才管理的主流趨勢。

“每個家族企業的創業初衷從來沒有改變過，都希望能發榮滋長，擴張并有序經營。但信托化、股東化，交給職業經理人去管理，將是家族企業的必由之路。”劉偉師說。

茅理翔也認為，很多***家族企業之所以能夠長盛不衰，靠的就是職業化管理，比如杜邦、沃爾瑪等。它的重要標志是將家族式管理轉變為經理人管理，而這個“經理人”就是指非家族成員的職業經理人——某個領域的職業高手。

另一趨勢是：未來5~10年，中國家族企業將迎來歷史上規模*大的一次家族傳承。

《中國家族企業發展報告》顯示，中國的家族企業主平均年齡為45.9歲，年齡在45歲及以上的企業主占樣本總數的一半以上。44.3%的企業主表示還沒有考慮繼任問題，子女愿意接班的也只有16%，超過3/4的家族企業在交接班問題上并沒有達到統一。而對于職業經理人，大多企業主表現出的是“被迫選擇”的態度，主要原因包括：找不到合適的職業經理人、成本太高、難以信任等。

茅理翔也曾推測，上一代的企業家們大多創始于20世紀80年代初期，現在年齡基本到了50歲，據此估算，未來十年，中國將迎來一次全國范圍內的“大換班”。

由此可見，對那些想要實現代際傳承的家族企業來說，在傳給誰、如何傳等問題上缺乏明晰的繼任規劃，將是一件非常危險的事。