現(xiàn)如今，電子商務(wù)幾乎被眾商家視為必爭(zhēng)之地，很多鞋類名企更是把發(fā)展藍(lán)圖的一部分規(guī)劃在網(wǎng)絡(luò)渠道之中，希望在“全民網(wǎng)購(gòu)”中分得一杯美羹，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。據(jù)權(quán)威的網(wǎng)站訪問(wèn)量評(píng)價(jià)指標(biāo)ALEXA*新監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在眾多鞋類B2C的用戶覆蓋和流量競(jìng)爭(zhēng)之中，占據(jù)前三甲的分別為好樂(lè)買(mǎi)，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)和樂(lè)淘網(wǎng)，但這只是跨企業(yè)的橫向?qū)Ρ龋谂c自身的縱向比較中，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)、好樂(lè)買(mǎi)和樂(lè)淘網(wǎng)訪問(wèn)量均有不同程度的下降。
低凈利率導(dǎo)致持續(xù)虧損
雖貴為鞋類的前三甲，但沒(méi)有一家是盈利的。目前，整個(gè)鞋類B2C都未盈利，各項(xiàng)成本居高不下。鞋類B2C的毛利率大約在20%-30%，其中，物流成本占整個(gè)鞋類B2C單價(jià)的10%，營(yíng)銷成本占據(jù)單價(jià)的30%，瘋狂時(shí)甚至達(dá)到了50%。扣除高額的營(yíng)銷推廣、倉(cāng)儲(chǔ)物流等成本，再刨去人力支出，以及10%的物流費(fèi)用，每個(gè)鞋類B2C都在“賣(mài)血式運(yùn)營(yíng)”。
中國(guó)電子商務(wù)研究中心研究表示，鞋類B2C目前垂直類網(wǎng)站行業(yè)的發(fā)展道路基本就被一座大山給堵死，“毛利率過(guò)實(shí)在太低，平均只有10%”。毛利率只是直接成本的直觀反映，但潛在的成本付出，像物流成本，數(shù)額巨大的營(yíng)銷成本，倉(cāng)儲(chǔ)管理成本等等都幾乎把利潤(rùn)壓到負(fù)值。
行業(yè)內(nèi)人士透露，現(xiàn)在整個(gè)中國(guó)的鞋類B2C電子商務(wù)平臺(tái)為了搶占用戶市場(chǎng)，基本上很少重視利潤(rùn)的存在。大家都在拼搶占市場(chǎng)份額，盈利的計(jì)劃基本都擱置于三年五年之后。圈內(nèi)人士更戲稱其為“燒錢(qián)大戶”，虧損的數(shù)額基本上和用戶數(shù)量是成正比的，而重復(fù)多次為其投錢(qián)的投資商“風(fēng)險(xiǎn)投資大戶”名號(hào)也是實(shí)至名歸。數(shù)據(jù)上反映的銷售額，用戶數(shù)量，訪問(wèn)流量基本大好一片，彰顯市場(chǎng)份額的拓展蒸蒸日上，但毛利率的統(tǒng)計(jì)數(shù)字卻不容樂(lè)觀，凈利潤(rùn)就更令人心寒。凈利率的癥結(jié)到底何在？難道市場(chǎng)份額的拓展和利潤(rùn)之間就沒(méi)有好的契合點(diǎn)？
低凈利率原因之一：物流成本過(guò)高
鞋類B2C市場(chǎng)凈利率低得如此可憐,物流瓶頸影響巨大。其中,退換貨導(dǎo)致的物流消耗是該類企業(yè)成本居高不下的一個(gè)重要原因。
致力于提供高水準(zhǔn)服務(wù)的國(guó)內(nèi)鞋類B2C網(wǎng)站一開(kāi)始就面臨巨大的贏利壓力。但即便如此,各網(wǎng)站還是對(duì)于海外一些網(wǎng)站前輩的**服務(wù)靠攏,基本都推出無(wú)理由退換的高服務(wù)承諾。
近期，好樂(lè)買(mǎi)推出“兩雙鞋”政策，即消費(fèi)者在網(wǎng)購(gòu)時(shí)如果對(duì)尺碼不確定，可以貨到付款的方式同時(shí)訂購(gòu)兩雙鞋。收貨試穿后，只留下合適的尺碼，另一雙則由配送員退回好樂(lè)買(mǎi)，其中產(chǎn)生的所有費(fèi)用由好樂(lè)買(mǎi)承擔(dān)。同行出于競(jìng)爭(zhēng)需要，也有蠢蠢欲動(dòng)之勢(shì)，未來(lái)同鞋類B2C還可能會(huì)繼續(xù)強(qiáng)化“兩雙鞋”政策，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，甚至“三雙鞋”政策都有可能出臺(tái)。
但從目前的快遞態(tài)勢(shì)看，每雙鞋同城快遞的成本價(jià)是10元（有些地方已經(jīng)漲到了12元），異地每雙鞋的配送基本兩雙已超過(guò)30元,在不滿意就退貨的服務(wù)承諾下，就基本形成了各種可能的退貨數(shù)額參數(shù)，更何況有“兩雙鞋”政策的庇護(hù)，即便滿意也只是二選一，退回一雙那是必然的。怪不得有人抱怨,“現(xiàn)在,鞋類B2C都賺不到錢(qián),錢(qián)都給物流配送賺了。” 盡管這大大提高了用戶體驗(yàn)度, 但物流上的消耗也在大大提高，超出了成本能夠承受的范圍。
物流平臺(tái)是稀缺資源，而在C2C強(qiáng)大平臺(tái)淘寶的影響下，這種稀缺性就顯得更為突出。因?yàn)榈谌娇爝f公司業(yè)務(wù)主要來(lái)自于淘寶的平臺(tái)企業(yè),在銷售旺季或是淘寶等推出大型促銷服務(wù)時(shí),這些第三方快遞公司的配送資源基本被其占據(jù)，這致使鞋類B2C企業(yè)的配送服務(wù)得不到滿足，到貨遲緩問(wèn)題嚴(yán)重，高快遞成本雖然已經(jīng)付出，但用戶的購(gòu)物體驗(yàn)卻被大打折扣。
低凈利率原因之二：營(yíng)銷成本太高，流量過(guò)度依賴廣告，營(yíng)銷精準(zhǔn)度過(guò)低
在線上做銷售，用戶訪問(wèn)流量是平臺(tái)發(fā)展的支撐。但在鞋類B2C的發(fā)展過(guò)程中，高營(yíng)銷成本幾乎成為了一個(gè)致命的缺陷，大量的錢(qián)都投入到了廣告商，投入到搜索引擎中購(gòu)買(mǎi)流量。而用戶對(duì)于網(wǎng)商的忠誠(chéng)度是非常低的，看與不看買(mǎi)與不買(mǎi)都在鼠標(biāo)的點(diǎn)擊之間，鞋類網(wǎng)商為了持續(xù)調(diào)動(dòng)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望，就必須持續(xù)不斷的在各知名門(mén)戶網(wǎng)站投廣告做宣傳，在浩瀚無(wú)邊的互聯(lián)網(wǎng)之中追尋可能進(jìn)一步了解商品的用戶，這低精準(zhǔn)度的廣告投放頗有“大海撈針”之意。再加上高昂的人力成本，巨額的廣告投放卻不一定換回來(lái)應(yīng)有的消費(fèi)回報(bào)，大量的營(yíng)銷費(fèi)也基本石沉大海。
低利率原因之三：惡性低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)空間被壓榨窒息
目前鞋類B2C銷售的鞋類產(chǎn)品多半以中低端為主，單筆成交額也不高。各鞋企的線上銷售基本也是為線下服務(wù)，負(fù)責(zé)處理一些產(chǎn)業(yè)鏈上游嚴(yán)重的庫(kù)存尾貨。領(lǐng)到線下清倉(cāng)任務(wù)的線上渠道為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，在產(chǎn)品款式缺新的情境下只能走低價(jià)格路線，甚至有些品牌的鞋子**一個(gè)價(jià)，價(jià)格波動(dòng)太大，但都以趨降為主。其中包括一些國(guó)際知名品牌，價(jià)格低得令人震驚，知名品牌的低價(jià)舉動(dòng)也變相壓迫著其它同行降價(jià)，整個(gè)線上市場(chǎng)基本就涌動(dòng)著大片低價(jià)鞋品，急劇拉低了行業(yè)的整體毛利，再加上物流成本，營(yíng)銷成本，人力成本的持續(xù)上升，利潤(rùn)的空間基本已經(jīng)瀕臨絕境。
美國(guó)鞋類B2C ZAPPOS成功之道
ZAPPOS是美國(guó)*大的一家鞋類B2C網(wǎng)站，早在2007年，ZAPPOS的年銷售額就高達(dá)8.4億美元，占美國(guó)鞋類市場(chǎng)總值30億美元的四分之一，其每份訂單的毛利率曾一度高達(dá)35%，并開(kāi)始大幅度盈利。
顧客的滿意度和忠誠(chéng)度*終成就了Zappos，始終把服務(wù)放在**位，將客戶的購(gòu)物體驗(yàn)做到**。
免費(fèi)退換貨和售后延遲付款的搭配是其成功的一大法寶。顧客購(gòu)買(mǎi)Zappos的商品后90天之內(nèi)可以不付款，這與免費(fèi)退換貨無(wú)縫對(duì)應(yīng)，顧客幾乎完全釋放了決策壓力，使用戶的購(gòu)物體驗(yàn)*大限度獲得滿足，為重復(fù)購(gòu)買(mǎi)制造了無(wú)限的可能。
除此之外，Zappos把倉(cāng)庫(kù)搬到了聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS express)的機(jī)場(chǎng)附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，讓全國(guó)各地的顧客在兩天內(nèi)就能收到自己購(gòu)置的新鞋。在物流上搶占先機(jī)，有力緩解了消費(fèi)者等待的焦慮，獲得快速物流帶來(lái)的便捷體驗(yàn)。
更值得借鑒的是，ZAPPOS注重營(yíng)建自己的庫(kù)存，全部訂單有自己公司內(nèi)部履行，其做法有利于避免過(guò)度依賴品牌商庫(kù)存從而減免因斷貨，脫銷造成服務(wù)滿意度和銷售量的下降。這樣就能在內(nèi)部管理下高效運(yùn)作，獲得顧客積*的反映，深入整合自己采購(gòu)，營(yíng)銷，物流的產(chǎn)業(yè)鏈。
硬實(shí)力擺在眼前，軟實(shí)力也不容忽視。ZAPPOS注重企業(yè)文化的構(gòu)建，致力于深化服務(wù)理念的構(gòu)建，努力提升員工的工作體驗(yàn)。公司內(nèi)有24小時(shí)免費(fèi)開(kāi)放的咖啡廳，飲料、零食，員工可以隨時(shí)取用，千方百計(jì)創(chuàng)建良好的工作環(huán)境，同時(shí)還為員工購(gòu)置醫(yī)療等各項(xiàng)保險(xiǎn)。
服務(wù)型人才是公司軟實(shí)力的頂梁柱。新員工入職都必須經(jīng)過(guò)4個(gè)月的專業(yè)培訓(xùn)，充分理解ZAPPOS所要做的，在培訓(xùn)期間仍可獲得全薪，更難能可貴的是公司CEO謝家華也會(huì)和所有員工一樣，也參加職前培訓(xùn)，有效帶動(dòng)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)氛圍和團(tuán)隊(duì)凝聚力，有效的把自己的價(jià)值觀和公司的服務(wù)文化達(dá)到*大的契合。員工把公司當(dāng)成家，這種對(duì)家的認(rèn)同感和歸屬感成為公司飛速發(fā)展的源動(dòng)力。
記者小評(píng)：
ZAPPOS對(duì)于國(guó)內(nèi)的鞋類B2C，借鑒意義非凡。特別是在購(gòu)物用戶體驗(yàn)這一塊，把買(mǎi)賣(mài)行為當(dāng)成是一種傳達(dá)生活理念和方式的機(jī)會(huì)，把服務(wù)做到用戶的心坎里，贏取用戶*大的滿意度和忠誠(chéng)度。
但是，差異是存在的，特別是中美兩國(guó)的消費(fèi)文化和理念上。中國(guó)的消費(fèi)者幾乎還處在吃粗糧的時(shí)代，價(jià)格是首要被關(guān)注的焦點(diǎn)，而且在價(jià)格的誘導(dǎo)下幾乎很難構(gòu)建起對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的關(guān)注，這也導(dǎo)致了鞋類B2C在售賣(mài)品牌商品時(shí)面臨著巨大的低價(jià)壓力。在各商家產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)?shù)那樾蜗拢瑺?zhēng)取市場(chǎng)份額*有力的是價(jià)格，消費(fèi)者對(duì)于服務(wù)的要求也會(huì)牽強(qiáng)于價(jià)格。但美國(guó)不同，在他們的消費(fèi)行為注重生活理念的享受，看重的是品牌因歷史積淀而成的文化，所以他們假貨市場(chǎng)并不吃香，消費(fèi)者更注重消費(fèi)體驗(yàn)，這就為致力于服務(wù)的ZAPPOS提供了無(wú)限機(jī)會(huì)。
國(guó)家環(huán)境不一樣，鞋類B2C要走的路也應(yīng)該有所差異。目前很多鞋類B2C投入大量資金構(gòu)建自己的物流和倉(cāng)儲(chǔ)，這無(wú)可厚非，但相對(duì)用于自主品牌的研發(fā)和推廣的錢(qián)就少了，光低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)銷售別人的品牌在中國(guó)的電商環(huán)境下很難有出路，構(gòu)建自主品牌的營(yíng)銷才是長(zhǎng)久制勝，盈利的王道。
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