很多企業(yè)為何熱衷于打造生態(tài)？背后其實是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響已經(jīng)到了深水區(qū)。

*近，很多上市公司老總找我助其梳理戰(zhàn)略，幾乎人人必談“生態(tài)”。乍一看，多業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，很有“生態(tài)”的感覺；可深究起來，又多是貌合神離，給多元化扣了一頂新帽子而已。

過去一年中，我給兩家上市公司做了產(chǎn)業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略咨詢項目，這里就談?wù)勎覍Ξa(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代“生態(tài)”的一家之言。

新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，決定新分工與協(xié)作邏輯

生態(tài)思維**是一種產(chǎn)業(yè)思維。

所謂的生態(tài)，放在商業(yè)語境上看，一個企業(yè)就是一個生態(tài)，一個產(chǎn)業(yè)也是一個生態(tài)，國民經(jīng)濟也是一個大生態(tài)。我們今天談到的“生態(tài)”，更多指向的是企業(yè)生態(tài)，企業(yè)的生存狀態(tài)以及企業(yè)內(nèi)要素之間的關(guān)系。

生態(tài)為什么現(xiàn)在如此時髦？我認(rèn)為，背后其實是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響到了深水區(qū)所致。

互聯(lián)網(wǎng)1.0，重構(gòu)信息流為主的行業(yè)，媒體、廣告、零售等業(yè)態(tài)*先被改造；

互聯(lián)網(wǎng)2.0，重構(gòu)供應(yīng)鏈較短的服務(wù)業(yè)，出行、租房、生活服務(wù)等領(lǐng)域紛紛掀起O2O革命；

互聯(lián)網(wǎng)3.0，重構(gòu)供應(yīng)鏈較長的制造業(yè)，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)工廠等新事物正在重塑傳統(tǒng)制造業(yè)。

當(dāng)下，所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，就是互聯(lián)網(wǎng)從營銷端滲透到生產(chǎn)端，企業(yè)價值鏈的研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等各環(huán)節(jié)都要放到網(wǎng)絡(luò)化平臺上去匹配供需，*大化地打破信息不對稱，提高效率，滿足用戶體驗。這意味著原來的線性產(chǎn)業(yè)價值鏈會逐漸演化成網(wǎng)狀產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，進(jìn)化為一個以用戶為中心、實時互聯(lián)高效協(xié)同的產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)意義上的線性價值鏈瓦解，各價值要素重組成平臺化的價值網(wǎng)絡(luò)。

制造業(yè)*為典型。在工業(yè)4.0驅(qū)動的新型協(xié)同制造模式下，制造企業(yè)將不再自上而下地集中控制生產(chǎn)，不再從事單獨的設(shè)計與研發(fā)，或者單獨的生產(chǎn)與制造，抑或是單獨的營銷與服務(wù)，而是從用戶需求開始，到接受產(chǎn)品訂單、尋求合作生產(chǎn)、采購原材料或零部件、共同進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)組裝，整個環(huán)節(jié)都通過互聯(lián)網(wǎng)連接起來并進(jìn)行實時通信，從而確保*終產(chǎn)品滿足大規(guī)模用戶的個性化定制需求。

這種制造模式將使企業(yè)面對用戶的需求變化時，能迅速、輕松地作出響應(yīng)，企業(yè)本身將實現(xiàn)從單純制造向“服務(wù)型制造”升級，企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系必然要重塑。

新產(chǎn)業(yè)分工，催生平臺生態(tài)型企業(yè)

新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之下，行業(yè)邊界的劃分讓位于場景區(qū)隔。組織模式也不再是傳統(tǒng)的企業(yè)和雇員，而是平臺與創(chuàng)客。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化：橫向按照場景，切分成一個一個的社群；縱向按照功能，聚合為一層一層的平臺。**狀態(tài)下，大多數(shù)行業(yè)都將變成“平臺 手藝人”的協(xié)作模式。“要么生態(tài)，要么融入生態(tài)”成為行業(yè)競爭的顯規(guī)則。從市值角度講，也只有生態(tài)型的企業(yè)才有望成為千億市值的產(chǎn)業(yè)**。打造平臺型生態(tài)，將成為有產(chǎn)業(yè)抱負(fù)的企業(yè)家追求的經(jīng)營境界。

新的產(chǎn)業(yè)分工邏輯，將會催生三類平臺型生態(tài)。

**級：內(nèi)容平臺生態(tài)，聚焦產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)。比如韓都衣舍，已經(jīng)從單品牌運營進(jìn)化到時尚品牌孵化平臺，擁有近300個創(chuàng)意小組，通過自孵化、合資、合作及代運營等方式，將品牌數(shù)量擴充至28個，產(chǎn)品涵蓋女裝、男裝、童裝、戶外、健走鞋、箱包等品類，目前算是一個比較典型的內(nèi)容平臺生態(tài)。

第二級：產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)，聚合產(chǎn)業(yè)各利益相關(guān)方，提供產(chǎn)業(yè)內(nèi)系統(tǒng)服務(wù)。比如上海鋼聯(lián)(300226,股吧)，從信息平臺延展到交易平臺，再延展到供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，已經(jīng)成為一個以鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈為主的“大宗商品”產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)圈。

第三級：跨產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)，打造商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，可以理解為“孵化生態(tài)的生態(tài)”。比如阿里巴巴，就是一個孵化淘寶、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、阿里體育、阿里云等自成生態(tài)的母生態(tài)。

生態(tài)構(gòu)建的底層邏輯

工業(yè)化時代，企業(yè)戰(zhàn)略擴張遵循三個理論：

一是規(guī)模經(jīng)濟，簡單理解就是將一種產(chǎn)品賣給更多用戶，共享供應(yīng)鏈能力，企業(yè)據(jù)此展開橫向并購；二是范圍經(jīng)濟，就是將不同產(chǎn)品賣給同一用戶，共享用戶資源，企業(yè)據(jù)此展開跨界并購；三是垂直整合，就是縱向整合上下游，上游收購材料廠商，或者下游收購分銷商，降低交易成本，企業(yè)據(jù)此展開一體化并購。

互聯(lián)網(wǎng)時代，發(fā)生了什么變化呢？看看互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的兩個特性。

一個叫網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即“使用網(wǎng)絡(luò)的人越多，這個網(wǎng)絡(luò)越有價值”，這強化了馬太效應(yīng)，使得橫向形成平臺化壟斷，平臺企業(yè)將追求壟斷紅利，其壟斷力度更大，比如微信、淘寶、滴滴在各自領(lǐng)域都享受了“贏者通吃”的禮遇。

另一個叫數(shù)字資產(chǎn)，一方面邊際成本趨于零，使得規(guī)模經(jīng)濟可以相對無限擴展，橫向邊界被打破；另一方面數(shù)字資產(chǎn)的通用性，使得范圍經(jīng)濟的擴展成本大大降低，比如以前出版一本書，出版社希望這本書能夠暢銷，才能夠享受規(guī)模經(jīng)濟的好處，因為一本書賣1000冊和1萬冊，成本差別很大；但是如果去打印店，不管你打印內(nèi)容有多少種，只按頁數(shù)收錢，因為打印店是數(shù)據(jù)驅(qū)動的，U盤插進(jìn)去，打什么內(nèi)容成本都一樣。如果未來企業(yè)各價值鏈條都形成“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，范圍經(jīng)濟將得到大大強化。

于是，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的主要擴展邏輯，我們可以理解為“規(guī)模化的范圍經(jīng)濟”。

生態(tài)布局本質(zhì)是一種戰(zhàn)略行為，基于未來的產(chǎn)業(yè)格局與分工協(xié)作邏輯進(jìn)行布局，這叫“產(chǎn)業(yè)為本”，也是我們一直想傳遞給客戶的核心理念。如果企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略不是按照這樣的底層邏輯去構(gòu)建，當(dāng)新產(chǎn)業(yè)革命到深水區(qū)的時候，攤子鋪得越大，很可能被顛覆得越快。

生態(tài)型企業(yè)的“三重門”

**，基于場景定義業(yè)務(wù)邊界

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，已經(jīng)不太容易界定行業(yè)邊界了。行業(yè)劃分，更多是站在生產(chǎn)者角度；如果未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為用戶中心的價值網(wǎng)絡(luò)，范圍經(jīng)濟主導(dǎo)，那么界定用戶場景可能比界定行業(yè)邊界更有價值。

比如滴滴，從*開始的出租車共享平臺，逐漸進(jìn)入了拼車、代駕、巴士等領(lǐng)域；再如河貍家，從*早的美甲，逐漸進(jìn)入到美容、手足護理、化妝等領(lǐng)域。其本質(zhì)都遵循了場景邏輯，做的都是一類人群的生意。

打造生態(tài)的**個步驟，就是想清楚你的業(yè)務(wù)延展邏輯。生態(tài)從哪里開始？如何逐步擴張？給生態(tài)中用戶創(chuàng)造的獨特價值是什么？這些本質(zhì)都是商業(yè)模式問題，因為生態(tài)**是一種商業(yè)模式。

比如海爾，*早是做家電的，屬于產(chǎn)品供應(yīng)商。2014年推出了“U ”智慧生活系列，包括智慧安防、智慧用水、智慧洗護、智慧美食等七類細(xì)分服務(wù)，從單一的家電產(chǎn)品延展到整個家庭場景。

第二，基于平臺匹配供需資源

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)資源重組進(jìn)入深水區(qū)的時候，傳統(tǒng)的線性公司（pipelines）也會越來越多地被平臺型公司（platforms）所替代。哈佛大學(xué)托馬斯?艾斯曼的研究發(fā)現(xiàn)，全球*大100家企業(yè)中，有60家企業(yè)主要收入來自平臺商業(yè)模式。蘋果的App Store，淘寶的網(wǎng)絡(luò)零售平臺等，都是類似的組織結(jié)構(gòu)。

打造生態(tài)型企業(yè)，必然要通過平臺化的方式組織資源。不過，選擇何種平臺形式，根據(jù)不同企業(yè)的戰(zhàn)略訴求、駕馭能力而定。

比如小米，其粉絲經(jīng)濟與“參與感”的玩法，更多是讓用戶參與到產(chǎn)品創(chuàng)意環(huán)節(jié)，可以視為創(chuàng)意環(huán)節(jié)的平臺化，通過小米論壇作為載體。

只有平臺化，才能充分調(diào)動每一位參與者的能動性，才能讓平臺生生不息。

第三，基于數(shù)據(jù)推動產(chǎn)業(yè)協(xié)同

2016年2月，樂視體育宣布與體奧動力確立全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，以27億元人民幣天價獲得2016/2017兩個賽季中超聯(lián)賽在中國大陸、港澳臺、印度、美國、加拿大、新加坡、泰國、東南亞等國家和地區(qū)的**新媒體轉(zhuǎn)播權(quán)。

其實，二者合作的關(guān)鍵在于能否發(fā)揮足夠大的協(xié)同效應(yīng)，即產(chǎn)業(yè)資源組合在一起是否產(chǎn)生1 1＞2的效用。通過中超賽事這類優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，去帶動手機、電視等終端產(chǎn)品的銷售，通過終端產(chǎn)品的銷售，又帶動更多內(nèi)容資源的銷售，樂視稱之為“化學(xué)反應(yīng)”。

然而，要實現(xiàn)*大化地協(xié)同，將用戶資源轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)資產(chǎn)將是必由之路，只有將不同入口進(jìn)來的用戶標(biāo)簽化、數(shù)據(jù)化，才有可能實現(xiàn)資產(chǎn)互通以及交叉營銷。簡單的“買終端送內(nèi)容”和以前的“買手機送話費”沒什么兩樣，只是初級的協(xié)同效應(yīng)。互聯(lián)網(wǎng)時代對于用戶資產(chǎn)的復(fù)用一定是基于數(shù)據(jù)洞察的。打造一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)，是能夠*大化發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的前提，也是每個傳統(tǒng)企業(yè)較為迫切的一個命題。

構(gòu)建生態(tài)的六大“關(guān)鍵認(rèn)知”

**，模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的兩個輪子

生態(tài)戰(zhàn)略的本質(zhì)是模式創(chuàng)新。很多人經(jīng)常將商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新對立起來，其實大可不必。就像人既要吃飯又要睡覺一樣，這是兩個維度的事，都有各自的作用范圍。模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新是相生互動、循環(huán)促進(jìn)的。

蘋果的成功，既有技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，推出了iphone這樣的產(chǎn)品；也有模式創(chuàng)新，推出Apple Store應(yīng)用商店這樣新的商業(yè)模式。

華為也是如此。為了攻占市場，華為可以憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價，將投入市場的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢，從而有效扼制國內(nèi)競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的競爭對手，形成**的“華為優(yōu)勢”。這本質(zhì)上就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

第二，生態(tài)型企業(yè)的評估指標(biāo)：協(xié)同效應(yīng)與進(jìn)化能力

衡量一個生態(tài)型企業(yè)的價值，主要看兩個維度：一方面是協(xié)同效應(yīng)，另一方面是進(jìn)化能力。

協(xié)同效應(yīng)更多指的商業(yè)模式，各產(chǎn)業(yè)資源組合在一起是否產(chǎn)生1 1＞2的效應(yīng)。本來是做煤礦的，結(jié)果去搞影視，很難想象會產(chǎn)生什么協(xié)同效應(yīng)。但是這種行為，目前也并不鮮見。

進(jìn)化能力更多指的是組織模式，生態(tài)是否為創(chuàng)新提供了優(yōu)質(zhì)的環(huán)境，是不是能夠不斷孵化出新業(yè)務(wù)，形成新陳代謝。馬化騰曾經(jīng)談到的“生物型組織”也是這個意思。一個好的生態(tài)必然不是管控型的，而是賦能型的。要不斷為創(chuàng)客提供成長環(huán)境、創(chuàng)新環(huán)境。

第三，垂直整合與分工外包，都有適用范圍與適用邊界

156 0190 2607年代前的計算機行業(yè)都是垂直系統(tǒng)，IBM、SUN等都是采用自己的芯片、操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件。由于每個公司形成條狀的市場割據(jù)，缺乏規(guī)模效應(yīng)，成本也居高不下。后來，“IBM兼容機”改變了這個狀況，微軟專做操作系統(tǒng)和部分應(yīng)用軟件，英特爾做芯片，整機由PC公司制造。每家生產(chǎn)的計算機都幾乎相同，用同樣的軟件，讓成本大大降低，計算機很快普及。前者叫縱向整合，后者叫橫向整合。各司其職，每個公司只做自己擅長的一部分。

2007年，iPhone手機橫空出世，其操作系統(tǒng)和硬件均為蘋果自己生產(chǎn)，后來蘋果又將這個產(chǎn)業(yè)鏈延伸到芯片。不少企業(yè)又開始覺得縱向整合也有道理，試圖延伸到產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)。

在我看來，垂直整合與專業(yè)分工都只是滿足企業(yè)戰(zhàn)略訴求的手段而已。垂直整合與專業(yè)分工都有適用邊界。選擇垂直整合還是選擇外包，無外乎下列幾種因素的權(quán)衡：1、外部交易成本與內(nèi)部組織成本的對比；2、核心能力與優(yōu)劣勢對比；3、哪一個能夠更好保障用戶體驗；4、內(nèi)外生產(chǎn)效率的對比。

但是這種權(quán)衡，因產(chǎn)業(yè)周期、競爭格局、企業(yè)資源稟賦而異，不能一概而論。

第四，多元化不等于生態(tài)化

多元化戰(zhàn)略*早的出發(fā)點是為了分散風(fēng)險。而生態(tài)化戰(zhàn)略尋求的是不同業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性。在各產(chǎn)業(yè)全面互聯(lián)網(wǎng)化之后，那些搞多元化的企業(yè)都在思考不同業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)性。GE以前是非常典型的實施多元化戰(zhàn)略的代表，尤其在杰克?韋爾奇年代。但是2015年，GE出售了2000億美元規(guī)模的金融資產(chǎn)，2016年將旗下家電業(yè)務(wù)以55.8億美元出售給中國海爾，重新聚焦在工業(yè)領(lǐng)域。這又是為何？

我認(rèn)為，這是GE由多元化向生態(tài)化戰(zhàn)略推進(jìn)的一個重要里程碑。在GE新的戰(zhàn)略格局下，不是沒有金融業(yè)務(wù)，而是圍繞著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的航空、能源等領(lǐng)域布局產(chǎn)業(yè)金融。用生態(tài)化取代多元化，實為明智之舉。

從多元化走向生態(tài)化，將是諸多產(chǎn)業(yè)公司下一階段的重要戰(zhàn)略命題。而如何將業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)得以*大化發(fā)揮，考驗著每一位企業(yè)掌舵人的經(jīng)營智慧。

順便提一句，做生態(tài)和專注并不矛盾，都是為滿足戰(zhàn)略訴求。專注能讓你做10億的規(guī)模，如果有100億的夢想怎么辦？

第五，產(chǎn)業(yè)邊界不等于企業(yè)邊界

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)之后，產(chǎn)業(yè)邊界被打破。線性價值鏈將被平臺重組，形成平臺公司。其本質(zhì)是商業(yè)模式的變化，并不是企業(yè)邊界的變化，企業(yè)邊界在哪里，依然遵循交易成本與管理成本的對比，只是成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。根據(jù)制度經(jīng)濟學(xué)的觀點，企業(yè)邊界問題討論的是，市場化還是內(nèi)部化應(yīng)該根據(jù)交易成本和管理成本的對比而定。平臺型公司，無論是阿里巴巴、Uber，還是騰訊，都并沒有在企業(yè)邊界問題上發(fā)生改變。

第六，閉環(huán)不等于封閉，開放是生態(tài)型企業(yè)必由之路

樂視的閉環(huán)是用戶界面的封閉，不是產(chǎn)業(yè)鏈的封閉，產(chǎn)業(yè)鏈形成閉環(huán)有助于發(fā)揮*大化的協(xié)同效應(yīng)，并為用戶創(chuàng)造*大化的**體驗。閉環(huán)不等于封閉，開放是生態(tài)做大做強的必由之路。但是什么時候開放、開放到什么程度，也要因時因地制宜。

樂視與阿里巴巴的生態(tài)邏輯接近，先做強一個核心閉環(huán)，然后基于核心閉環(huán)的成功和能力積淀，將閉環(huán)上的每一個環(huán)節(jié)都拆出來單獨發(fā)展。比如阿里云、支付寶、阿里媽媽這三塊業(yè)務(wù)本來都是服務(wù)于淘寶體系的，現(xiàn)在每個拿出來都是一個相對獨立的子生態(tài)。而賈躍亭說，前幾年主打生態(tài)閉環(huán)、生態(tài)型組織，也是樂視完成自我生態(tài)內(nèi)的閉環(huán)，但2016年是樂視的開放年，樂視生態(tài)全面開放，這是全新的戰(zhàn)略。