不可否認，阿迪達斯錯過了20世紀80年代體育產業的盛會，那時它沉睡不醒，而此前，它在這個領域沒有對手。156 0190 2607年創始人達斯勒去世后，阿迪達斯失去了技術創新的主要動力，開始動搖、變得模糊。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人塔皮爾，他的政治抱負超過商業興趣，3年后，當他發現自己身陷財務困境時，他選擇了出讓阿迪達斯的控制權。這是阿迪達斯歷史上*慘淡的一幕。70年代末阿迪達斯還是美國市場的**，而1992年的市場占有率只有3％。
　　當羅伯特·路易斯·德雷弗斯入主之后，所有的一切終于有了起色，他們重新制定阿迪達斯的發展方向，壓縮膨脹的產品線，謹慎地開始了改革。新的品牌管理框架、煥然一新的廣告、重新調整贊助活動、計劃以及品牌普及活動使阿迪達斯重新復活，但在很多領域，阿迪達斯仍然不得不在耐克的陰影下存活，同時要面對銳步和彪馬等品牌的挑戰，在模仿與被模仿之間飄蕩。
一樣的老問題
　　同樣的故事正在中國延續。阿迪達斯在中國已經生產了4500萬雙鞋子，但在許多地方，這個世界**還不是人們購物的**，昂貴的標價以及來自耐克、銳步的誘惑使阿迪達斯的銷售面臨壓力，這與它在其他國家的遭遇并無不同，而在過去的二十多年里，這個問題也一直困擾著阿迪達斯。
　　現在，阿迪達斯所面臨的壓力有增無減。雖然中國區總裁桑德琳表示：“我們在亞洲正處在成功階段，在過去的兩年中都取得了兩位數的增長，在中國的銷售增長都達到了近30％，世界杯來的正是時候，它能幫助我們保持這種強勁的增長勢頭”，但依照一份調查結果顯示，在實際中，阿迪達斯的銷售額仍無法達到耐克的一半。這是個可怕的差距，而原因在任何一家商場中都可以感覺得到：耐克的產品更為活躍、鮮明，種類更多。盡管阿迪達斯已經努力改善了從前的保守作風，新產品的出現也使整個公司重現活力，但在普通消費產品中創新能力的差距使市場份額向耐克傾斜。
　　從前，阿迪達斯的殺手锏之一是不斷地開發生產出優質的新產品，這使其它競爭對手模仿都來不及，在設計時不斷從用戶那里征求意見，再結合科學新技術生產出高質量的新產品是其制勝的關鍵。現在，當耐克再以這些方式蠶食阿迪達斯的份額時，曾經的被模仿者只能選擇忍耐。在很大程度上，阿迪達斯認為這是二十多年前種下的惡果。當時的阿迪達斯在跑步項目運動員中頗受青睞，但事業的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。作為成功者，阿迪達斯的設計師對設計慢跑者穿的鞋并不感興趣，覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業水準。事實上，他們*終設計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達斯的態度和德國汽車公司對日本汽車出現時的反應很相似：好車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托。這種舉動好像觸動了某個魔咒，一樣的老問題在二十年間糾纏著阿迪達斯，成為它的心病。
在中國的棘手問題
　　目前阿迪達斯正試圖做出更多努力以改變這種局面，同時也不肯為此而放棄質量要求，仍然秉承著達斯勒留下的一些傳統。公司每開發一種新產品，更換一種舊款式時，都請世界明星、教練員、醫生和生物力學專家獻計獻策，并對提供有參考價值意見的人給予重獎。每當產品成批投產前，老板還將帶著新產品到體育界征求意見，以便不斷改進設計，提高產品質量，滿足運動員的要求。
　　在桑德琳眼中，這些問題都是暫時性的，她更關心一些更有中國風格的事情。其中之一就是如何使營銷渠道保持順暢。阿迪達斯在中國市場生產及營銷方式基本上還是照搬歐美市場運作方式，銷售代理商不能隨意加單、減單、撤單，對于實力不甚強的國內銷售代理商來說，其中風險太大難以承擔，這在客觀上制約了阿迪達斯在中國的渠道發展，而市場對于體育用品的式樣的消費反饋直至其公司調整設計推向市場的過程太緩慢，也是明顯的缺陷。這使銷售預測變得難以評價，當市場變化反復無常時，這將使公司面臨風險性*大的選擇：到底應該采取樂觀對策還是保守對策呢？
　　相比之下，假貨泛濫所造成的影響幾乎是災難性的，桑德琳承認，“這是刻不容緩的一個重任，假冒產品損害的不僅是企業的利益，同時它將*大地破壞市場的有序性，而阿迪達斯在抵制和取締假貨這一方面將不遺余力”。與寶潔類似，阿迪達斯無奈之下專門成立了法律部門，由專人負責配合中國工商部門進行打假行動。
　　而為阿迪達斯、耐克代工的一些內地廠商在完成原始積累之后，更多的人投入到自有品牌的開發，當大量低端市場被占領后，阿迪達斯與耐克在更狹小的空間爭斗。公司表示，這確實有難度，阿迪達斯的傳統勢力范圍在歐洲，公司有超過一半的銷售額在當地市場取得，但如果阿迪達斯想重新奪回行業霸主的地位，中國市場將是*為關鍵的步驟，阿迪達斯無法回避這些棘手的問題。
模仿虛擬規模
　　相比于其他知名跨國公司急迫的本土化需求，阿迪達斯在這方面并不匆忙，這部分可以歸結為模仿耐克的原因。
　　《華爾街日報》曾撰文分析認為，耐克成功的關鍵是模仿、跨領域、品牌經營和技術開道。前三項都是從阿迪達斯學到的，在與阿迪達斯競爭的過程中，耐克把生產過程發包給成本低廉的廠商去做，自己主要做鞋型設計和開發，同時把設計成果轉移到其他的鞋型領域。這一點后來被認為是耐克超越阿迪達斯的關鍵，即用產品技術的演化來進入到更多的市場，預先獲得*有潛力的產品組合。復興后的阿迪達斯也在嘗試通過模仿擊敗耐克。公司為了盡快增加產量，便到南斯拉夫和遠東等地區尋找加工廠，以便大量低成本地制作運動鞋，公司與這些國家一些中型企業簽訂了特許生產協議，它們按公司的圖紙生產產品，并保證相應的質量。在中國也是這樣，除阿迪達斯直屬的蘇州工廠之外，更多的生產被其他工廠承擔著。這樣，建造新工廠和購置新設備的巨大開支就節省了下來，公司的成本保持在適當水平上。這些已經被耐克試驗成功的方式正成為阿迪達斯的一部分，不僅其節約了大量的生產基建投資、設備購置費用以及工人人工費用，而且充分發揮了其他廠家的能力，這打破了過去的教條，不必擔心生產種類更多的產品將導致生產范圍太寬的難題，也不用擔心損害生產效率會使成本大大增加。
　　事實上，阿迪達斯的很多人認為這一行當可能只有一條規矩：效仿那些取得成功的做法，不論你現在跑在什么位置。
兩年一次的良機
　　在這種概念下，阿迪達斯的生意經既簡單又明確：自從1936年杰西·歐文斯穿著阿迪達斯的鞋子連奪4塊奧運**之后，公司總是按不同國家將其商品的3％至6％拿出來作為饋贈，爭取盡可能多的**運動員穿用自家的產品，從而使大型體育比賽的電視轉播變成宣傳自家產品的效果*佳、花錢*少的活廣告。對于世界體壇明星，阿迪達斯不僅以產品相送，而且還贈以數目可觀的現金，這些市場戰略幾乎是鐵的規律，也是阿迪達斯給其他對手的*好教誨。桑德琳解釋說，“阿迪達斯的理念一直是：工業需要體育，體育也需要工業。”
　　現在，公司正試圖對2002年世界杯進行商業總結，他們把韓日世界杯看作是*適宜擴大亞洲市場的途徑，為此不惜擔當巨額虧本的風險，所贊助費用超過4000萬歐元，盡管相比耐克1億歐元的投入遜色不少，但這對阿迪達斯仍舊是個艱巨的考驗。他們預計在今年財政年度內公司盈利將提高5％至10％，營業額增長5％，這是個困難的目標，今年5月，阿迪達斯因為阿根廷和巴西因經濟危機帶來的商業赤字就高達100萬歐元。而巨額的贊助對阿迪達斯今夏的利潤表將有*大的侵蝕，亞洲市場的開發程度成為盈虧的關鍵。
　　如果僅從經濟角度考慮，阿迪達斯把兩年間隔的世界杯和歐洲杯看作是天賜良機，他們嘗試用高額贊助的刺激手法使公司在隨后的兩年中保持增長，并取得了不錯的成績，這一次桑德琳也十分樂觀：2002年下半年阿迪達斯便可能嘗到投資帶來的甜頭。