未雨綢繆，防患于未然；而非臨渴掘井，臨陣磨槍。這成為溫州鞋業(yè)龍頭奧康集團(tuán)為自己贏得經(jīng)濟(jì)寒冬里難得的暖意的“制勝之策”。
據(jù)“奧康國(guó)際”的公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，該公司去年前三季度營(yíng)收、凈利潤(rùn)和扣非后凈利潤(rùn)分別同比增長(zhǎng)21.62%、18.75%和37.68%；而且更為可貴的是，其去年第三季度凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)38.86%，遠(yuǎn)高于營(yíng)收的增長(zhǎng)。
“早醒三天，多活三年。”王振滔這樣總結(jié)道。
三件“棉衣”
先發(fā)御寒
王振滔口中的過(guò)冬“棉衣”有三件，一件是企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一件是反傾銷，還有一件是上市。
以時(shí)間來(lái)排序，勤練內(nèi)功、鍛造優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，是奧康備下的**件“棉衣”。早在2007年，奧康就斥資千萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦了中國(guó)制鞋業(yè)首所企業(yè)大學(xué)——“奧康大學(xué)”。這所“沒(méi)有圍墻的企業(yè)大學(xué)”下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、專賣管理學(xué)院、市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)院和生產(chǎn)技術(shù)學(xué)院四個(gè)學(xué)院，更開(kāi)辦了中國(guó)制鞋業(yè)**EMBA班。
在這所大學(xué)里，奧康培養(yǎng)出一大批高層管理人才、連鎖專賣精英、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、生產(chǎn)技術(shù)骨干以及儲(chǔ)備干部人才，對(duì)此，王振滔深有體會(huì)：“企業(yè)大學(xué)產(chǎn)生的威力，越是在企業(yè)發(fā)展后階段，越是明顯。”
上市，是奧康備下的第二件“棉衣”。2008年開(kāi)始，奧康著手籌備企業(yè)上市，到2012年正式掛牌，中間整整走了4年。
2012年4月26日，奧康國(guó)際正式登陸上海證券交易所主板市場(chǎng)，成為溫州獲批“金融綜合改革試驗(yàn)區(qū)”后迎來(lái)的**上市企業(yè)。上市帶來(lái)的*明顯的效果是融資成本低，企業(yè)發(fā)展沒(méi)有資金壓力。
而打贏歐盟反傾銷這場(chǎng)戰(zhàn)役，則是今天讓奧康順利過(guò)冬的*厚實(shí)的一件“棉衣”。
2009年，歐盟在“日落復(fù)審”后宣布，將對(duì)中國(guó)皮鞋征收16.5%的高額反傾銷稅措施延長(zhǎng)15個(gè)月，在其他鞋企紛紛認(rèn)敗時(shí)，奧康卻毅然選擇單兵作戰(zhàn)，一紙?jiān)V狀將歐盟委員會(huì)告上了歐盟**法院。
2012年11月，事態(tài)出現(xiàn)戲劇性的大反轉(zhuǎn)，歐盟高院*終判決奧康勝訴，為奧康“馬拉松式”的抗辯之路畫上了**句號(hào)，更使中國(guó)企業(yè)在國(guó)際貿(mào)易中的話語(yǔ)權(quán)和參與地位都得到提升。
對(duì)奧康自身來(lái)說(shuō)，奧康品牌幾乎是在一夜之間得到來(lái)自海內(nèi)外的關(guān)注，不少來(lái)自歐洲、美國(guó)、日本的企業(yè)主動(dòng)向奧康遞出橄欖枝，洽談雙方合作事宜。去年，奧康與西班牙鞋業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)、PIKOLINOS公司簽訂了集團(tuán)旗下男鞋品牌Martinelli的中國(guó)區(qū)域**分銷協(xié)議，協(xié)議初始期限5年。
落子長(zhǎng)遠(yuǎn)
輸贏皆“勝”
為什么會(huì)有如此深謀遠(yuǎn)慮之策？王振滔想法很務(wù)實(shí)：“公司想做大做強(qiáng)，必須考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)。”
以反傾銷為例。“雖然當(dāng)時(shí)結(jié)果是出來(lái)了，但我認(rèn)為這件事還沒(méi)見(jiàn)底，還值得一拼。而且，這場(chǎng)官司打下去，對(duì)奧康來(lái)說(shuō)，效果在后頭。”王振滔說(shuō)。
獨(dú)自扛起大旗全力沖擊歐盟反傾銷，雖然不乏為中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)口氣的成分，但是，奧康從中收獲超乎想象：就算輸了，奧康也能從中提升企業(yè)國(guó)際化運(yùn)作以及企業(yè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，并找到歐盟在行政與法律上的很多漏洞，為日后同類事件做好準(zhǔn)備；贏了，奧康則借此一役直接將品牌知名度提升為美譽(yù)度，在行業(yè)內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)品牌影響力的先發(fā)制人。這也應(yīng)了王振滔常說(shuō)的那句話：輸了是贏，贏了更是贏。
事實(shí)上，經(jīng)過(guò)這場(chǎng)官司，奧康比其他企業(yè)更早地意識(shí)到，除了表面上的“輸贏”帶來(lái)的知名度之外，更要去追求企業(yè)內(nèi)在的美譽(yù)度。
在王振滔看來(lái)，企業(yè)要知名度不難，打個(gè)廣告就能讓人知道；難的是美譽(yù)度，這是需要三五十年甚至一輩子去做。但是，一旦有了美譽(yù)度，即使遇到冬天，企業(yè)也不會(huì)一夜之間就倒下。
所以，近年來(lái)，奧康踏踏實(shí)實(shí)走好發(fā)展的每一步，一點(diǎn)一滴地積攢企業(yè)的美譽(yù)度。
比如上市，“融資不是*重要的，*重要的是公司治理規(guī)范化。”王振滔說(shuō)。在改革開(kāi)放的初期，企業(yè)規(guī)范是找死；但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今，還不規(guī)范企業(yè)行為，就是等死。
再比如改變合作方式，奧康正從原來(lái)的OEM（貼牌代工生產(chǎn)），到ODM（原始設(shè)計(jì)商），到現(xiàn)在的OBM（代工廠經(jīng)營(yíng)自有品牌），一步步往上升。
雖然OBM要求有完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)作支撐，渠道建設(shè)的費(fèi)用很大，花費(fèi)的精力也遠(yuǎn)比做OEM和ODM高，但是，王振滔給記者打了個(gè)比方：“OEM就是別人給什么訂單就做什么，是兒子；ODM是我這里開(kāi)發(fā)、你來(lái)下單，是爸爸；OBM就是自有品牌輸出，是爺爺。”從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來(lái)看，必須打響品牌、做強(qiáng)品牌，而不能一味“為他人做嫁衣裳”。
當(dāng)前，在目前依舊寒意逼人的經(jīng)濟(jì)寒冬里，王振滔率領(lǐng)的奧康團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在為春天的來(lái)臨布局。
“今年的重頭戲，是借船出海。”王振滔說(shuō)，現(xiàn)在正是歐美經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)候，對(duì)中國(guó)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是海外并購(gòu)*好的時(shí)機(jī)。
記者手記：
未雨綢繆，其實(shí)只是做事的時(shí)間上先與后的區(qū)別。但這區(qū)別，有時(shí)候看似很細(xì)微，結(jié)果卻可能是天壤之別。這就是**的“細(xì)微邊界法則”。
這個(gè)法則在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域表現(xiàn)尤其突出：企業(yè)間在對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度上的細(xì)微差距，可能導(dǎo)致利潤(rùn)率上的天壤之別，即所謂“失之毫厘，差之千里”。有時(shí)只需比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快一步，就能成功攫取市場(chǎng)。
在溫州，盡管經(jīng)濟(jì)整體形勢(shì)寒意侵人，但奧康等溫企憑借先發(fā)之舉，快行一步，所以也能成功贏得這個(gè)寒冬里的暖意。
退而自省。在這輪寒冬來(lái)臨之前，是不是絕大多數(shù)溫企做到了未雨綢繆搶先一步呢？現(xiàn)在面臨困境的企業(yè)，是不是因?yàn)樵诋?dāng)初對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷的時(shí)機(jī)把握不夠及時(shí)呢？
時(shí)不我待。希望更多的溫企能在這個(gè)寒冬蓄積能量，立足自身多多思考可行的先發(fā)之舉，去迎接下一個(gè)春天里的廣闊天地。
返回頂部
400-101-7153
15201733840