大商一般都是經銷商群體中的佼佼者，一般銷售*低規模千萬以上，甚至過億不等。在當地屬于行業中的龍頭老大甚至全省、全國聞名。這類經銷商經銷多種一線品牌產品，甚至壟斷一個品類。他們資金實力雄厚，渠道掌控力也較強，在自己熟悉的渠道中如魚得水，也是有限資源的霸占者。

有些經銷商依仗這些資源優勢，也玩膩了老品類的周而復始枯燥運營，紛紛試水新的高毛利行業或趨勢行業。有的是為了蜻蜓點水的玩玩，有的是不知所措的亂投，有的是正兒八經的攪局。新的渠道、新的模式、新的游戲規則，一切重新開始，一旦失利小則喪失資金、勞民傷財，大則擴張慘敗、根基不保。當然也有很多大商經過成熟的運作和推進，成功的完成渠道的擴張，迎來事業發展的第二個春天。關鍵是你準備好了嗎?沒準備好的話，就要悠著點!

都是沖動惹的“禍”

案例1:A省區有經銷婦幼用品的經銷商，做的比較大。公司掌門人張總在地級市很有名氣，年銷售2000多萬元，婦幼店的渠道幾乎處于壟斷地位。公司越做越大，隨著名氣的加大，登門造訪的廠家也是很多。張總也是個性情中人，敢作敢為。去年禁不住一家衛生巾企業總監的“捧殺”，與其合作運作商超渠道的衛生巾新品。

該新品為業內全新品牌，但找了二線明星代言。該公司區域經理鼓勵張總：“憑您張老板的思路和干勁以及您的優秀團隊的實力，母嬰渠道都能運作的如此風生水起，小小的商超又何足畏懼?何況我們公司支持您一定的商超費用。您做的這么大，需要渠道的擴張，要不很難有更大的增長。現代渠道是趨勢，現在不抓住，以后更難。” 張總心動了。加之上次出差北京學習也聽到了業內的很多同行紛紛試水新渠道，不甘示弱的張總經過兩輪的談判*終決定投入80萬元專項資金運營衛生巾商超渠道產品。

新的渠道，需重新招聘新的專業人員。因沒有預料到新團隊的業務人員招聘難，加上本身不是很專業，招聘工作、賣場的談判、進場等把張總累得夠嗆。經過3個多月的折騰，新產品終于完成了部分渠道的進店，但商超費用已經投入了20多萬，業務人員的來來去去，折騰了3個月還沒有捋順。半年下來，產品動銷很一般。這時候又一個廠家也是做商超渠道的，告訴張總做一個產品不如做產品組合，深陷其中的張總，想“再搏一把”，結果又被套牢。*后因為各方面不健全以及商超的客情關系不扎實、廠家經理的協助不到位、不負責的壓貨、商超末尾淘汰的威脅等，張總只能狼狽退出。同時原來的嬰童渠道因為精力顧忌較少而銷售下滑20%。

案例2:浙江某市操作某**牛奶品牌的經銷商，已經做好了當地一個地級市市場，賺取了一定的利潤，很欣喜。為高歌猛進，占有更多的區域渠道。通過“關系”爭取到了鄰近的一個地級市的經銷權，深信此品牌只要能鋪下去貨銷售不是問題。在新的地級市投放資金600萬元，重新組建新的團隊進駐新的區域進行渠道擴張。因為是新的團隊對當地的市場情況熟悉程度不足。結果前期做新的賣場很多是虧本銷售，好進的賣場不賺錢，還需要投錢。鄉鎮店、奶站等費用相對投入低的渠道很賺錢，但渠道幾乎全被競品買斷，進駐較難。陳列、客情被競品壓制，結果動銷不力，大日期產品處理成了主要的工作。市場進度艱難，*終折騰近2年的時間，沒有實際的進展和希望，虧損200多萬，匆匆收場。還好該企業的背景為數億規模的企業，還算傷得起。但是也付出了慘痛的代價，喪失了業內的威信，美譽度也大大降低。

上述的案例都是反面的案例，主要是經銷商擴張渠道還沒有準備好造成的!

怎么做更穩妥點呢?

保持清醒的頭腦和歸零的心態。大商已經在行業中初步有成就的時候，應該保持清醒的頭腦和歸零的心態，每一個決策要做到理性和認真，不能收到外力的誘惑而迷失自己，更不能依仗自己的生意基礎就認為自己可以所向無敵。案例2中的經銷商以為夠牛的品牌，夠牛的資金支撐，夠牛的團隊就可以所向無敵了，問題可能沒這么簡單，保持清醒的頭腦和歸零的心態來進入新的渠道。除了必不可少的資金、人力、品牌等因素，還需要有嚴謹的銷售策略和可行的執行方案進行終端渠道的精耕和推進，才可能會贏。

不再一意孤行，和核心干部協商決策。大商的管理層一般都素質較高，對一線的洞察力很強，建議召開決策會議分析，讓團隊共同商議，團隊如果八成認可的項目很可能做成，他們也更參與其中，能做的更賣力。要是團隊都反對的項目，結果會參與度不高。經銷商老板若另立人馬，全部是新人來操作，人力成本，時間成本，磨合成本都較高，本身也是不明智的，協商出來的結果更靠譜。

敬畏對手，新渠道拓展需要“專業選手”。經銷商在選定新渠道進駐之前就要有“敬畏對手，充分預估”的心態。不要眼中只有別人是小戶、別人資金不行等。術業有專攻，別人既然能在某個渠道小有作為一定有其過人之處。上文案例2中的鄰近區域的渠道擴張就是盲目的自信，輕視對手，對市場和對手未充分的調研，因為自己是大商財大氣粗就藐視一切，結果吃了不少虧。

迎合戰略布局，團隊能力要有足夠支撐力。如果是戰略布局，企業為了達到上市、達到新產品后續渠道的延伸，早有戰略規劃，積淀已久，又有足夠的市場調研和作戰方案。謀劃的進駐新的渠道，那很好!關于團隊，需要和新渠道專業度相匹配的精銳部隊，具備很強的開拓力。

拍腦袋，耳朵根軟的沖動決策，對新渠道的低估萬萬不可。案例1中的張總以為自己財大氣粗受別人的煽動，但并沒有專業的團隊儲備進入這個新的渠道，失敗也就不足為怪了。

保證資金鏈健康，主產業不受牽制。大商在投入新渠道銷售，一定要充分測算新渠道的整體周期投入，主要是渠道建設費用、人員、周轉率、投入回報率等，若新渠道的投入較大，有可能占用的資金影響原主渠道的運營，不建議擴張渠道。如果占用資金率較大盤現金流較少，可以操作。案例1中的張總就是對資金投入的測算不細，很多隱藏的費用測算不精準，導致投入不慎，大量的資金圈入新的渠道建設，造成經營不善，也牽制了老的成熟渠道的操作，得不償失。

“輕易得到自己想要的”，很可能是陷阱。大商在檢測一個新項目，新渠道的時候，要充分考察其產品對渠道的適合度，特別是全新的產品，為什么好的品牌，經銷權比較容易就得到了?為什么廠家銷售人員鼓吹的神乎其神這么好的品牌就我攤上了?為了穩妥起見，還是要對合作的項目，企業現狀、產品現狀、之前市場的基礎、失敗的原因進行詳實的調研，特別是投入較大資金和人力的項目，更要謹慎。案例2中的那位經銷商老板顯然沒有認識到這一點，試圖“復制成功”模式，但成功的模式也是要適合水土的，水土不服的情況也很多。