箱包勇闖海外：邊做品牌走收購捷徑
東方網

品牌不夠知名，如何走向海外市場？上海一家年輕的外貿公司用激進的海外收購給出了自己的簡潔回答。海琛國際在收購了日本近50年歷史的愛可樂（ECHOLAC）箱包品牌之后，開啟了一條新發展路徑。

OEM培養感情促成“閃婚”海外并購“渠道”*是關鍵

“先結婚再說，有時候我們思考的太多，反而會猶豫害怕，阻礙企業前進的步伐”，海琛總經理、溫州商人鄭雪峰將這樁海外收購比作年輕人的“閃婚”。

確實，成立于2002年的海琛國際是個“年輕人”。而且，鄭雪峰當初到上海是做土地買賣的，拿地后轉手。由于拿地要明確“做哪行”，鄭雪峰*后選擇做箱包，“因為門檻低、營業額較高、容易退出。”

做了一段時間OEM后，成本飛速上漲，養活工廠都成了難事。按照海琛的邏輯，做自主品牌吧，產品設計研發難度大，供應鏈以及營銷一時在國內也難成氣候。鄭雪峰告訴記者，做品牌好比長跑，沒辦法快，也快不了，少則5年，多則10年、15年。“這時需要突破性革命。”

海琛的所謂革命，即是海外收購。收購的良機出現在2008年，在金融危機爆發時，海琛一直為其代工的高端品牌愛可樂的母公司——日本三菱集團正考慮出售愛可樂箱包品牌。

這樁“年輕人”的海外“閃婚”，其實也是有感情基礎的。由于海琛的研發投入，讓它得以在“閃婚”以前，連續多年拿到愛可樂等知名品牌商的代工訂單。這不但為自身積累了未來發展的本錢，也培養了與海外品牌的感情。再經過一年的談判，海琛*終以1億日元的價格，將亞洲銷量**、世界銷量第三的愛可樂成功收購。

“中國很多品牌說自己要打造世界高端品牌，但事實是你的品牌無法進入主流渠道，那又何來世界高端品牌可言？”渠道是海琛*為看重的收購資源。據鄭雪峰介紹，愛可樂品牌做了50年，渠道商的忠誠度很高，還會參與到產品的設計研發中，傳遞市場信息，與品牌一起成長。

收購轉型風險依舊掌舵需要務實作風

在收購期間，海琛為獲得更多的市場經驗，在國內大力推自主品牌Conwood箱包的終端銷售，為正式運作愛可樂品牌打下基礎。海琛企業架構體系在收購后一分為二，新增以愛可樂為核心的國際品牌運營機構，原外貿箱包生產基地工廠繼續以服務國際箱包品牌為業務核心，其中也為愛可樂部分型號箱包“代工”。

自此，收購后的海琛從外貿生產型企業變成國際品牌生產與運作機構。關鍵的是，海琛隨后打的幾次“方向盤”，讓它避開了潛在風險。2010年，海琛將愛可樂品牌的市場重點從歐洲轉移到亞洲，減少歐債危機對品牌全球業務的震蕩。歐美市場按兵不動，其受影響的營業額與亞洲市場的增益相互抵充，保住了市場銷售的增速。

取道收購捷徑之后，還需要戰略規劃。海琛的作風頗為務實，有收有放，動靜相宜。市場轉向的同時，愛可樂的架構、運營、設計基本維持不變。海琛保留了日本設計團隊，延續品牌風格。同時，在新興市場上的產品設計，還借力阿瑪尼等知名時尚品牌的設計師，合力推出新產品系列，迎合年輕人審美，為產品注入新血液。

“不可否認，海琛在營銷上還需改進，國內團隊也在熟悉和培養過程中”，鄭雪峰表示，“國際營銷是本土企業國際化之路中，必須要突破的障礙。”

謹慎掌舵收購來的海外品牌，回望當初發起的“激進革命”，鄭雪峰談及收購經驗時稱，海外收購充滿風險，需要以雙方的合作與信任做基礎。如今海琛和愛可樂在國內外能繼續發展，都得益于那次收購。“而且，好在今天國內海歸越來越多，他們將國際上對箱包品牌的認知帶進來，形成口碑，有助于愛可樂品牌在國內的成長。”