皮具行業作為奢侈品行業代表，一直以來被公認為是*有利潤空間的一個行業。然而，現今放眼看整個皮具制造行業，其現象并非像公眾眼中所看到表象,其實，皮具行業也面臨著很多的發展壓力。

高檔**皮具市場是以經營選料考究、工藝精湛、價格昂貴的中外**皮具產品為主的場所，主要是國內各大城市的超級商場和品牌專賣店，其消費層多數是各行各業的成功人士。像LV、皕意、BESS、迪桑娜、COBO等等國際**無一不是將銷售的方向指向高端人群。

有人說企業老板只需要2個人，一個經銷商，另外一個是占領消費者心智資源（營銷廣告傳播）。可見渠道經銷商在公司產品鋪貨、分銷能力、貨品轉運倉儲、售后服務、*大限度占領市場、搜集競品競爭狀況情報、終端市場信息反饋等各項功能指標方面發揮著重要作用。

據業內一些箱包皮具老板介紹，箱包皮具省級代理商（省代）一般手頭代理了3個以上品牌，擁有豐厚的二批客戶資源、完善的市場渠道網絡、快速高效的物流配送能力、一定的售后服務功能。品牌商給出的返點利潤空間多少將決定省代推廣用心程度，哪家給出的利潤空間豐厚，省代就不遺余力地強勢推廣。在箱包皮具廠家與渠道經銷商的博弈過程中，處于強勢地位的省代會從各個方面壓榨廠家利潤，拖欠貨款是家常便飯，所以每年接近年關才會出現箱包皮具業內老板出差討債的悲涼圖景。省代們的尾大不掉，終于形成了渠道霸王的尷尬局面。

業內奧康、百麗、星期六等**鞋企頗得渠道扁平化的精髓，連鎖加盟、直營、特許經銷商等多元混合渠道模式繞開了省代的羈盤，較好地實現了產品的分銷，更好的掌控深耕市場。為了制服省代，業內企業開始推行渠道扁平化的市場實驗，但在推行的過程中又模仿國際大品牌的市場做法越俎代庖。

所謂“渠道扁平化”就是盡量減少流通環節，由此來實現成本優勢，還可以減少中間環節過多導致的信息失真。目前箱包皮具業內企業資金實力有限、渠道網絡不夠健全、營銷人才團隊匱乏等短板將從根本上制約單一的直營專賣店體系建設。

從*近幾年業內爆出的開設直營專賣店折戟沉沙的案例分析來看，前期階段對國內市場雄心勃勃，全部用自有資金在全國各個省會城市開設直營專賣店，像撒胡椒面式的布局全國，直營專賣體系輪廓基本形成。但受制于后續營銷人才、終端導購、專賣店店長人數的匱乏以及品牌知名度的低微，導致單店盈利能力始終上不了臺階，終端銷量有限，自建營銷網絡各個方面的開支數量龐大，投入產出比不成比例，在上述疊加因素作用下，直營專賣店體系土崩瓦解，只得選擇放棄而鎩羽而歸。

渠道扁平化下的自建直營專賣店（戴爾模式）是市場游戲規則制定者大肆追捧的結果，適合那些實力派企業。對于業內眾多的中小箱包皮具企業來說，純粹單一大規模的直營專賣體系是一個噩夢。

箱包皮具企業的渠道扁平化不是拋棄經銷商，其核心是透過深耕終端市場更好地管理與服務經銷商，也從根本上控制和駕馭經銷商。箱包皮具企業必須重視經銷商的業務培訓能力、渠道管理能力、營銷團隊管理能力，發揮經銷商固有的地緣熟人優勢與多產品運作的組合優勢。

在核心業務環節諸如整合營銷傳播方案、終端營業推廣、現代渠道KA進場談判、品牌推廣宣傳、公關活動、社區路演等涉及到的整體營銷規劃，箱包皮具企業必須發揮自身實力，向經銷商輸出品牌、營銷、企業文化、管理等理念，培育經銷商獨立運作渠道、終端店鋪管理、貨品管理、銷售管理等各方面能力，盡快讓經銷商成長起來獨當一面地處理日常終端維護工作，提高終端網點的效率與效益