企業競爭全球化日益激烈，不斷增強發展層次和整體競爭力，是企業發展所面臨的重要課題。日前，就如何打造國際**品牌等問題，筆者專訪了匹克體育用品有限公司董事長許景南。

筆者：2010年即將結束了，匹克在快速發展中有哪些增長點？生產基地、各地的專店，專賣店有多少家？采取什么方式加盟？

許：2009年初到現在，匹克的渠道建設進程明顯加快，目前匹克專賣店已突破7000家。我們對分銷商嚴格規范，統一培訓。在渠道拓展上，我們也有一些補貼獎勵政策，規模較大的專賣店，我們給予一定的資金補貼。

筆者：匹克目前除了江西分公司外，還準備在中西部地區設立哪些分公司？

許：山東會建一個服裝基地，籌劃服裝基地三個地方，山東基本定了。江西在原有基地的基礎上增加一個項目服裝中心基地，計劃還要在河南建一個服裝基地。

今后生產基地建設，分公司總部建設，全國30個省，**期有條件的地方建一些地方總部，安徽、江蘇有可能合起來辦一個廠。總部10年要超過200億銷售額，一個省7個億左右。第二個必須包括物流建設，這是在考慮的怎么發展的事情。

安徽勞動力比較飽和，特別是蚌埠、阜陽是勞動力大市。

筆者：匹克早期更多地選擇“農村包圍城市”的戰略格局，以二三線城市為自己的主體消費市場，不知目前進軍一線城市的情況如何？

許：北京、上海、深圳、廣州進駐比較順利，特別是深圳做得比較順，今年突破1個億，明年可能突破2個億。

上海、北京等城市是中國經濟頗具活力的城市，是全國經濟的晴雨表，也成為消費價值導向研究的重要城市，這些城市國際品牌較多，消費者對國際品牌比較熱衷。匹克進駐這些城市不難，因為這些城市打造國際品牌比較成功，匹克也是一個國際品牌。

筆者：貴公司去年9月末作為內地第四家服裝企業在港交所成功上市后，品牌國際化、全球化戰略運作得如何？有什么新的舉措？美國研發中心和分公司的籌建情況如何？

許：上市后加大對國際市場的拓展，在美國洛杉磯搞了研發中心和銷售中心，從產品研發、市場拓展、人才引進等各方面實現進一步國際化。

我們在世界156 0190 2607多個國家注冊了商標，加大了品牌推廣，為今后拓展國際市場做好了準備。

今年廣州亞運會期間，匹克與六個國家的運動代表團密切聯手，包括伊拉克代表團、黎巴嫩代表團、塔吉克斯坦代表團、巴勒斯坦代表團以及伊朗國家籃協、吉爾吉斯斯坦國家足協。亞運會期間，匹克贊助了四個國家的代表團的運動裝備，并為伊拉克代表團特別設計了專屬隊服。而伊朗國家籃協和吉爾吉斯斯坦國家足協也著匹克專業隊服征戰亞運會。匹克此次亞運會贊助的六個國家，來自中亞、中東等地區。中東地區現在已有不少匹克專賣店，匹克目前在中東、西亞等海外地區的代理商擴展正在進行，當地市場的需求非常有利于運動品牌發展，匹克將繼續發力，利用國際賽事資源的合作，撬動海外市場的開發。

匹克上市前外銷銷售2000萬美元，今年前三季度是4500多萬美元，增長幅度比較大。

美國研發中心籌建半年時間，籃球鞋運作比較好。聘請了美國當地人，銷售也啟動了。

筆者：匹克每年大約有多少費用用于廣告及營銷？除了與NBA火箭隊、NBA網隊、國際籃協等長期合作這些外部形象外，貴公司在內控上特別是對品質及研發方面的投入有多少？有何新的舉措？據了解，貴公司50%的產品不是自己在做，而是外包，在品質方面如何保證？

許：2010年上半年，廣告及市場推廣費用占銷售額的11%左右，研發占0.5%左右，在研發上會進一步加大投入。

內控方面很重要，要統一思想，減少內耗。其一，大型ERP開始運作，跟金蝶公司簽了ERP信息化管理啟動協議；其二，簡化架構、統程，節省內部的一些資源；其三，實行計劃管理與目標管理相結合的績效考評辦法。

在品質保證方面，實行標準化管理，品質嚴格按標準，有一個五不準：不達標材料不能用，半成品不能出來……這是一個底線。

筆者：去年4月30日，貴公司啟動一個單位自建房項目錦繡華廷，現在進展情況如何？貴公司會嘗試操作其他類型的房地產項目嗎？會考慮進行多元化戰略投資嗎？

許：上市公司沒有考慮進軍房地產，將體育用品做成世界**品牌，這是上市公司的使命、目標、宗旨。家族公司可以考慮進軍房地產。

上市公司做品牌這一塊，每年家族分紅，家族公司投資搞點房地產可以。房地產這一塊有在啟動，“錦繡華廷”明年可以完工，大部分賣給本公司員工。

公司不可能多元化運作，做一個世界國際**品牌，這個使命夠大了，可以做多少年？還做多元化干嘛。

筆者：您開始從事體育用品的時候，有想到今天會這么成功嗎？當您遇到低潮、失落的時候，有退縮的想法和做法嗎？

許：有想到會成功。做品牌到一定時候，到后面比較順，剛開始比較難。我相信兩點：資源有效配置；資源向品牌、大企業傾斜。當時一個信心：未來市場是品牌的市場，改革開放，資源能有效配置。堅信，做國際品牌，除了需要政府支持，也需消費者支持。華僑打電話回來：這樣做是對的。他們**個看到NBA場上有中國的品牌，都很高興。

低潮肯定有。團隊對創國際品牌的宗旨、信心的問題，**代團隊，特別是高層有的走了，有的犯錯誤。

還有一個外部環境的改變，導致內部調整。90年代初，國有企業占主導，渠道主要走百貨大樓，調整專賣店后，當時沒有管理模式，依靠消費者，能不能調整成功？用了兩三年，1996-1998年，渠道才調整成功，這也是一個低潮時期。

內部產權的改革，調整比較艱難。

信心，渠道，股權，主要是這三種低潮。

本人對宗旨的信心，公司大部分對創國際品牌的方向、目標比較認同，才調整下來，特別是本人高度重視，堅決支持，所以很快調整下來，也是宗旨在起作用。

筆者：貴公司現在缺人才嗎？缺乏哪類人才？您認為人才的標準是什么？

許：人才肯定長期都缺。我們先通過目標管理、團隊教育培訓等，讓人員素質提升。一個是引進來，一個是培訓，把自己提升。沒有自己的提升，對公司內部，外部環境的變化，怎么掌握？“在戰爭中學習戰爭”，不斷提高自己。

人才缺很多，比如研發人員，還有一些專業人才，對你的戰略比較認同，高層要有戰略思想，還要有實踐經驗。

人才標準：想做又能做好的人。自己愿意干的，對事業熱愛與追求。想做是前提。想做就會學習、總結、提升。不想做，就會怪天怪地。

采訪中，許景南董事長談到*多的是“創國際**品牌”、“目標”、“宗旨”等。他對以后匹克快速發展之路很明晰，他對未來充滿信心，戰略目標很清晰，戰術又很有效。我們相信，在品牌國際化、專業化，產品系列化的發展道路上，“匹克”在許景南和團隊的帶動下，一定邁得更高，走得更遠。