■■■轉(zhuǎn)型背景:

30年打造一雙精品鞋

30年前，鄭秀康開始了鞋匠生涯，創(chuàng)辦了康奈集團的雛形。

20年前，康奈品牌在國內(nèi)市場開始崛起，伴隨溫州鞋的盛名，開始走出**。

10年前，康奈在中國鞋業(yè)中**啟動“品牌走出去”戰(zhàn)略，向世界的康奈邁進(jìn)。

今天，總部仍設(shè)在溫州的康奈集團，年產(chǎn)中高檔皮鞋近千萬雙，不僅在全國設(shè)立了專賣店2600多家，還在法國、美國、意大利、西班牙、德國、希臘、越南、澳大利亞等國家開設(shè)了近300家海外專賣店。

2006年，經(jīng)商務(wù)部批準(zhǔn)，康奈集團牽頭在俄羅斯組建烏蘇里斯克經(jīng)貿(mào)合作區(qū)。合作區(qū)占地2平方公里，設(shè)有生產(chǎn)加工區(qū)、商務(wù)區(qū)、物流倉儲區(qū)和生活服務(wù)區(qū)。計劃引進(jìn)60家鞋類、服裝、家居等中國優(yōu)勢輕工企業(yè)，總投資20億元人民幣。

合作區(qū)的啟動，不但使康奈實現(xiàn)了從“中國制造”到“世界制造”、從“產(chǎn)品輸出”到“資本輸出”的跨越，也為中國企業(yè)理性、集中、有序地“走出去”提供了一個良好平臺。

古語說，十年磨一劍。康奈則用了30年，來打造在鞋業(yè)的核心競爭力。

■■■轉(zhuǎn)型歷程:

創(chuàng)新就是生命力

鄭秀康對于鞋業(yè)的發(fā)展，有一套并不復(fù)雜的理論。他說，雖然鞋業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但對于中國而言，是獨具特色的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)；對于溫州而言，是穩(wěn)定增長的支柱產(chǎn)業(yè)；對于未來而言，更是永不衰落的朝陽產(chǎn)業(yè)。

當(dāng)然，這也是個競爭慘烈的行業(yè)。為了生存，為了活得更好，鄭秀康說，只有一條，創(chuàng)新，不停地創(chuàng)新，這是企業(yè)的生命力所在。

康奈集團曾把集團的創(chuàng)新，歸納為五個方面，品牌、技術(shù)、制造、營銷、管理。

看似面面俱到，實則環(huán)環(huán)緊扣，自成鏈條。

鄭秀康認(rèn)為，品牌，是企業(yè)通向顧客心靈的綠卡，現(xiàn)代企業(yè)的角逐到頭就是品牌的較量。比如中國鞋業(yè)與世界鞋業(yè)相比，在同一家中國鞋企加工生產(chǎn)的鞋子，打上世界**的商標(biāo)，價格就比中國品牌高出幾倍甚至十幾倍。

“沒有品牌，就好比給別人拉板車，始終處于被動地位。康奈要做鞋業(yè)的奔馳。”為此，鄭秀康甚至在金融危機中，把廣告語從“擁有康奈，舒適自在”改為“創(chuàng)造我自己”，從而由產(chǎn)品功能層次升華到精神文化層次。

康奈對于技術(shù)的熱衷，從鄭秀康的身上就可以看出來。他主持編寫的《現(xiàn)代粘膠皮鞋工藝》一書，有90余萬字，填補了我國制鞋行業(yè)理論方面的許多空白。康奈集團迄今也參與了多項國際國內(nèi)皮鞋標(biāo)準(zhǔn)的制定。康奈集團容納了中國、意大利、西班牙等國**設(shè)計師的豪華設(shè)計陣容，也讓不少同行羨慕。

康奈集團對國際鞋業(yè)格局進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，許多國際品牌都在中國下單生產(chǎn)，比如耐克、愛步等，這說明中國鞋企完全有實力造出世界**產(chǎn)品。既然如此，我們更應(yīng)該看重制造優(yōu)勢，并不斷予以鞏固和提升，在此基礎(chǔ)上，再去提升產(chǎn)品科技、文化內(nèi)涵等“軟實力”，這樣就能逐步向高端品牌靠攏。
這也是康奈提出實施“高端制造”戰(zhàn)略的背景，并精細(xì)確定了行動計劃。目前，康奈已成為英國瑪莎、美國TMW等多家高端零售機構(gòu)及十幾個世界知名品牌的生產(chǎn)商。

康奈視市場營銷為“牛鼻子”，渠道終端則被比作“出氣孔”。鄭秀康還提出，“要把終端當(dāng)熊貓一樣養(yǎng)”。

值得一提的是，康奈的營銷大網(wǎng)，從2001年在法國巴黎開出中國鞋企海外**店以來，現(xiàn)已在全球20多個國家開設(shè)300多家海外專賣店和幾十家商場，僅在時尚之都巴黎一地，就擁有40多家專賣店，并進(jìn)入10多家主流商場。即使在受全球宏觀經(jīng)濟影響，有些店鋪關(guān)張大吉之時，康奈不僅堅持不打折，還保持著45天開一家新店的速度。

鄭秀康認(rèn)為，轉(zhuǎn)型升級一定要有一個堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊和一套行之有效的管理辦法。

為此，轉(zhuǎn)型升級當(dāng)前，鄭秀康提出高層領(lǐng)導(dǎo)要“靠前指揮”，高層領(lǐng)導(dǎo)也紛紛奔波在*敏感的企業(yè)“神經(jīng)末梢”。通過“靠前指揮”，康奈高層掌握了對營銷市場和整個產(chǎn)業(yè)鏈起到重要影響的大量一手資料，為制定各項策略提供了可靠的依據(jù)。在完善法人治理結(jié)構(gòu)的同時，康奈集團還在2001年導(dǎo)入**管理，當(dāng)年獲得了“浙江省質(zhì)量獎”。

■■■創(chuàng)業(yè)人語:

轉(zhuǎn)型不是單純轉(zhuǎn)移

過去20年來，鞋業(yè)制造重心就從歐洲和北美轉(zhuǎn)移到遠(yuǎn)東的日韓等地，再轉(zhuǎn)移到中國大陸。近年來，又逐步轉(zhuǎn)向中國中西部和印度、巴基斯坦、泰國、越南等地。

鄭秀康認(rèn)為，“轉(zhuǎn)型”不能單是“轉(zhuǎn)移”、“轉(zhuǎn)嫁”或“轉(zhuǎn)產(chǎn)”。在“東鞋西移”、“中鞋外移”的過程中，要注意考量兩點。

一是轉(zhuǎn)移出去的是什么？留下來的又是什么？

從歷史的經(jīng)驗教訓(xùn)來看，意大利、西班牙及美國等鞋業(yè)強國，轉(zhuǎn)移出去的是低利潤、高耗能的制造環(huán)節(jié)，而留下的是高利潤、高效益的技術(shù)、品牌、營銷等技術(shù)。這其中，還有一個重要的產(chǎn)業(yè)容易被我們忽視，那就是鞋機設(shè)備。歐洲先進(jìn)的鞋機設(shè)備幾乎壟斷了全球高端鞋業(yè)制造領(lǐng)域，而鞋機具有很高的附加值和利潤空間，這是不可放過的一塊誘人蛋糕。所以，中國鞋業(yè)不能指望僅僅將制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去就萬事大吉，而一定要在技術(shù)、品牌、營銷、管理等方面進(jìn)行創(chuàng)新和提升，這樣才能獲得持續(xù)的發(fā)展。

二是轉(zhuǎn)移是不是將粗放型的管理方式原樣照搬？還是實施集約、環(huán)保等的精益化管理？

假如高耗能、低效率甚至影響環(huán)保與生態(tài)的制造環(huán)節(jié)不加過濾地被轉(zhuǎn)移到中西部，不但對于緩解成本壓力只是權(quán)宜之計，而且將嚴(yán)重破壞生態(tài)、浪費資源，這是得不償失的。所以，中國鞋企應(yīng)該在轉(zhuǎn)移的同時，就實施升級，追求低碳、環(huán)保、精細(xì)、高效、優(yōu)質(zhì)的發(fā)展方式。

鄭秀康說，產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是整個產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化與提升，需要樹立系統(tǒng)思維，顧及相關(guān)方利益。不然的話，轉(zhuǎn)移出去的壓力和成本，雖然會帶來短期和表面的繁榮，然而同樣行之不遠(yuǎn)，會影響到產(chǎn)業(yè)鏈的和諧合作以及高效運轉(zhuǎn)。所以，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，不能建立在犧牲相關(guān)方利益的基礎(chǔ)上，而要以品牌利益為核心，與上下游廠商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、推進(jìn)機制創(chuàng)新、整合各方優(yōu)勢資源，實現(xiàn)合作共贏、共同發(fā)展。